Par Patrick Chalançon

Plus que jamais l’entreprise a besoin d’agilité face aux changements externes liés entre autres à la digitalisation, mais aussi internes, avec l’arrivée des générations X et Y. Nombre d’entre elles ont entamé un processus de transformation plus ou moins progressif en ce sens. Quels que soient les principes et méthodes adoptés en termes d’agilité, d’innovation organique, voire d’holacratie, le point commun de ces démarches est l’autonomisation et la synchronisation spontanée (en opposition à une centralisation top-down) des équipes. Avec un retour d’expérience de maintenant quelques années, nous pouvons dégager quelques leçons apprises, parfois dans la douleur… !

Les conditions de lancement de la démarche

On se focalise généralement d’abord sur les dirigeants. Adhèrent-ils à la démarche, y croient-ils, sont-ils porteurs du projet ?

Un autre paramètre souvent évalué est le potentiel d’intégration la démarche par l’organisation elle-même. Cela fait-il sens ? Compatibilité avec l’ « ADN », les valeurs, la culture de l’entreprise ? Est-ce le bon moment ?

Ce qui a parfois été mal anticipé

On dit souvent que le diable se cache dans les détails ! C’est bien au niveau granulométrique, neuronal, qu’un manque de fluidité peut générer des blocages.

Deux facteurs clés sont parfois sous-estimés avant le démarrage de ce type de projet :

Niveau individuel

Pour qu’un collaborateur se sente à l’aise avec une démarche d’autonomisation, il doit pouvoir sereinement s’appuyer sur trois piliers :

1. Etre suffisamment compétent au niveau technique, dans son métier. On a constaté qu’un décalage peut légitimement engendrer une peur, un stress et donc un frein ou un refus dans l’implication.
2. Disposer de structure et d’organisation personnelle permettant une montée en puissance en termes d’autogestion. Le point commun de ces approches est une forte ritualisation dans la durée nécessitant de la discipline afin que chacun soit au rendez-vous de ses engagements. Le manque de discipline individuelle a parfois engendré une perte d’énergie collective.
3. Etre capable d’une certaine vision d’ensemble (à minima, de bien percevoir la chaîne de valeur amont et aval de son action) et d’une compréhension du système et de la relation client/fournisseur interne. Nous avons vu des collaborateurs avoir du mal à se responsabiliser, simplement par manque de perception de leur apport, de leur impact dans le système.

Un autre facteur d’influence est le manque de motivation personnelle ou de compréhension de l’intérêt de changer : « Tout va bien à mon niveau, pourquoi changer ? ». Le manque d’intérêt est aussi un frein parfois constaté.

Niveau équipe

La notion d’équipe est fondamentale dans ce type de démarche. Mais dans certains cas, une partie des collaborateurs sont « atomisés » dans l’organisation, dans les locaux, ou parfois même délocalisés. Dans d’autres cas, la dimension ou le sentiment d’appartenance à une équipe fait défaut. Cela pose parfois des problèmes assez fondamentaux d’adhésion. Il en va de même dans le cas où les équipes n’ont culturellement pas l’habitude de prendre de décisions.

Besoins de mieux évaluer les conditions cadre

Pour éviter ces écueils, voire de passer à travers des phases de régressions, il est important d’effectuer un assessment particulier au niveau des collaborateurs qui seront impliqués dans ces démarches. Cet audit individuel permet d’identifier le potentiel de compatibilité sur les trois piliers : Métier, Organisation, Intégration. On devrait idéalement pouvoir donner le choix au collaborateur de participer ou non au projet (opt in) en cas de désalignent important.

En ce qui concerne la notion d’équipe, il faut impérativement vérifier le niveau de maturité de l’équipe, la qualité des interactions, l’existence ou la non-existence d’échanges et le niveau d’appartenance des collaborateurs. On peut par exemple opter pour des approches qui ne nécessitent pas forcement une forte cohésion d’équipe au départ. Dans tous les cas, il est fondamental de valoriser ou tout simplement de bâtir la « culture équipe » de l’entreprise afin d’activer le sentiment d’appartenance à l’équipe.

Conclusion

Avant de se lancer, il est certes nécessaire d’auditer le top management et d’évaluer la compatibilité « ADN » de l’organisation candidate à une démarche agile et d’autonomisation d’équipe. Mais pour éviter des pertes d’énergies, voire des régressions en cours de déploiement, il est important de bien choisir l’approche et les étapes d’évolution organisationnelle en fonction du niveau de maturité de l’équipe mais aussi de chaque collaborateur. Une bonne préparation est essentielle pour assurer une installation durable. C’est bien plus qu’un audit du management, c’est un audit du système entier qu’il convient de mener. Il peut s’avérer préférable de donner plus de temps au temps en marquant plus d’étapes, de seuils. La performance à terme en dépend et c’est bien cela le plus important.

A propos de l’auteur:

Patrick Chalançon est ¨Business Booster¨, directeur de CapeGrowth, spécialisé dans l’amélioration de la performance d’entreprise et d’équipe. Entrepreneur, il dirige aussi Remarq, la référence romande de la réalisation publicitaire et de l’impression numérique grand format. Il est aussi cofondateur de la startup Scatri SA en passe de révolutionner la pêche mondiale avec ses bouées intelligentes ! Il est enfin Prof. de Leadership en MBA à l’International Mangement

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