La concurrence internationale, la mondialisation, la rapidité des innovations, la difficulté à prévoir et à gérer les risques éventuels sont les éléments qui conduisent les entreprises à se recentrer sur le capital humain. En effet, lors d’une saisie dans son entreprise, un expert des RH affirmait : « prenez le matériel, laissez moi l’humain, je reconstruirai ».

Dans ce sens, entre le capital matériel et le capital humain, seul, le second a une capacité d’apporter une réactivité face au changement de l’environnement de l’entreprise. Ce changement peut être voulu (adaptation à l’évolution du marché, concurrence) ou subit (décès, démission).

Les entreprises qui souhaitent faire de la gestion du capital immatériel, doivent la faire de manière réfléchie, visible avec la participation de leurs collaborateurs. Prévoir est une évidence, car, l’entreprise à une vision, des objectifs et, elle doit se donner les moyens pour les atteindre. De cette vision, l’entreprise doit élaborer une stratégie et gérer les compétences de ses collaborateurs.

La gestion des emplois et des compétences est un outil à la fois stratégique et de justice sociale. Stratégique dans le sens qu’il permet de développer l’employabilité des collaborateurs pour faire face au monde économique de plus en plus changeant où la compétition est d’une agressivité sans précédent ou encore pour faire face à des situations imprévues : décès d’un High potential ou ce que j’appelle une « perle rare ».

Cette stratégie permet de préparer les collaborateurs de « réserve » au cas où le High potential s’en irait d’une part (transfert de compétences). On cherche à savoir comment faire évoluer un métier et tendre vers l’acquisition de l’expertise de celui-ci ou encore comment les effets métiers vont impacter la macro compétence et se mettre au service de la stratégie d’autre part.

Certaines entreprises confrontées au vieillissement du personnel (pyramide des âges) ou à l’usure des compétences ses collaborateurs (gestion de carrière), trouvent en la gestion des emplois et des compétences un sauvetage permettant de résoudre les dysfonctionnements de toute nature au sein de l’organisation.

Pour y arriver, il faut mettre en place un certain nombre d’outils classiques : une fiche métier, une cartographie des emplois, un référentiel des compétences, un bilan de compétence, une grille de gestion de compétences, une matrice de performance pour les collaborateurs. C’est dans ce sens que, la gestion des emplois et des compétences est un outil de justice social.

Pour mettre en œuvre une bonne gestion des emplois et des compétences, il est bien de procéder à des formations individuelles mais ciblées en fonction des potentielles, de la motivation et des objectifs que chaque collaborateur doit atteindre à l’issu de son évaluation tout en tenant compte fondamentalement des besoins et de la stratégie de l’entreprise. C’est en fonction des besoins et du potentiel qu’on actionnera la mobilité. Celle-ci peut être verticale, horizontale ou opérationnelle. Par ailleurs, on peut aussi procéder au recrutement si la formation de ses propres collaborateurs prendra plus du temps et se révèle plus couteux (cas des nouveaux outils technologiques).

Mais, la gestion des emplois et des compétences a des effets pervers. En effet, les collaborateurs qui ne peuvent développés leur employabilité seront dépassés par l’outil de production : incapacité de s’adapter aux changements. Ayants donc atteints, le seuil de leurs compétences et sachant que l’entreprise n’a pas pour vocation de faire du social, ils deviendront ce que j’appelle des « branches mortes » avec pour conséquence la résiliation des contacts ou des propositions de départs précoces, si l’entreprise met en place un plan social. Cet effet est aussi valable pour les collaborateurs entrants. En effet, les « jobs seekers » qui ne sont pas qualifiés, se limiteront au travail à caractère répétitif avec des perspectives d’évolution relativement faibles ou quasi-nulles.

Avec une gestion intelligente du capital immatériel, on peut résoudre beaucoup de problèmes dans une entreprise : acquisition de l’expertise des métiers, transfert des compétences, gestion de la pyramide des âges, de la mobilité, du plateau de carrière… Par ailleurs, plus l’employabilité des collaborateurs est développée, plus ils seront compétents et logique en mode réceptif au changement. Ce qui permettra à la DRH d’intégrer facilement les innovations et les changements de processus dans l’entreprise. Toutefois, la gestion des emplois et des compétences en tant qu’outil anticipatif requiert du temps dans sa mise en place.

Stanislas Dikamona – Consultant en management