Le bilan de compétences a le vent en poupe; il participe d’un mouvement de société général qui valorise la singularité de chaque individu. Est-il pour autant utile à une entreprise? Quels bénéfices en attendre et quels pièges éviter? Au-delà d’un effet de mode, le bilan de compétences peut en effet s’inscrire dans un programme de gestion des ressources humaine, à certaines conditions toutefois.

Imaginons la situation suivante: responsable en ressources humaines ou chef d’une entité vous avez dans votre équipe un collaborateur qui vous donne entière satisfaction dans son travail et que vous aimeriez garder au sein de votre entreprise. Ledit collaborateur exprime son souhait de voir sa carrière évoluer vers de nouvelles responsabilités mais des doutes subsistent dans votre esprit comme dans le sien sur la fonction qui pourrait au mieux lui permettre d’exploiter ses capacités. Vous avez peut-être déjà un poste à repourvoir à moyen terme mais n’êtes pas persuadé que cette personne est la candidate idéale; un questionnement qu’elle partage.

Moyennant son accord, le bilan de compétences conduit le collaborateur à préciser ses ressources, en termes de savoir, savoir-faire, savoir-être, à dégager les activités et responsabilités qui correspondent le mieux à sa personnalité, à s’interroger sur ses valeurs, bref à se positionner dans l’ici et maintenant et à se projeter dans un avenir professionnel possible et souhaité.

Vous aurez de votre côté la confirmation de certaines compétences que vous pressentiez, aurez l’occasion de découvrir des capacités à exploiter et une vision plus claire de points de vigilances; ces derniers vous inciteront alors à mettre en place un accompagnement ou des formations spécifiques pour développer des compétences manquantes.

Dans un esprit gagnant-gagnant, le collaborateur est en mesure de préciser l’orientation qu’il entend donner à sa carrière et voit sa motivation décuplée. L’entreprise de son côté est en mesure de mettre en place un plan de développement pour son collaborateur et d’exploiter au mieux ses compétences.

Une telle démarche n’est pour autant pas dépourvue d’ambiguïtés voire de dangers.

La première concerne les collaborateurs qui ne sont plus considérés comme étant à leur place ou dans les résultats laissent à désirer mais que l’entreprise ne veut ou ne peut pas purement et simplement licencier, pour des raisons stratégiques ou émotionnelles. Proposer un bilan de compétences dans ce type de situation nécessite une clarification des objectifs. L’employeur aura à expliciter au collaborateur les insatisfactions qu’il a à son égard et les options qu’il envisage tels que licenciement ou mutation dans un autre poste ou un autre service. Le collaborateur pourra alors saisir l’occasion de faire le point sur son parcours et sa situation et d’imaginer un avenir professionnel différent. La démarche ne devrait toutefois pas, pour des raisons évidentes d’éthique, servir de moyen détourné de faire comprendre au collaborateur qu’il n’est pas compétent, ni servir de support pour justifier le licenciement.

La seconde difficulté réside dans le retour d’informations que l’employeur qui finance la démarche est en droit d’attendre. Car comment concilier un respect de confidentialité nécessaire pour que le collaborateur puisse s’investir dans le bilan et en tirer le maximum de profit et un besoin, de la part de l’employeur, d’obtenir des éléments sur lesquelles fonder des décisions qui auront un impact évident sur la carrière de ce dernier? Seule une rigoureuse transparence entre les différents partenaires au moment où les objectifs sont définis permet d’éviter des sentiments de trahison pour l’un et d’inutilité de la démarche pour l’autre.

Bien utilisé, le bilan de compétences peut donc être un outil puissant de gestion des compétences et de motivation des collaborateurs; il le sera d’autant plus qu’il vise le bien de l’entreprise comme celui du collaborateur.

Consultante pour le cabinet conseil cbva SA, Claudia Schweizer collabore avec Le Monde Economique en qualité d’experte