L’entretien annuel d’évaluation représente, au sein d’un grand nombre d’entreprises, le passage incontournable d’une bonne gestion des ressources humaines. Pour autant, il est souvent vécu de la part du chef d’équipe avec une certaine appréhension (« Comment faire pour bien faire ? ») et de la part du collaborateur avec une lassitude à peine dissimulée (« De toute manière, cela ne changera rien »). Si en théorie l’utilité de cet entretien semble bien établie, la pratique semble nécessiter quelques ajustements, en particulier parce qu’elle se présente souvent de manière tellement standardisée qu’elle empêche chef d’équipe et collaborateur de se l’approprier pour en faire un instrument de gestion et de développement utile. Revenons à quelques fondements.

A quoi sert l’entretien annuel d’évaluation ?

Cet entretien sert prioritairement à… s’entretenir. Autrement dit, il fournit un espace-temps spécifique dans l’année pour marquer un arrêt sur image et (re)préciser la place du collaborateur dans l’entreprise. La pression du quotidien et des responsabilités à assumer de part et d’autres étant ce qu’elle est, il n’est pas inutile de savoir qu’une fois dans l’année au moins, un temps de dialogue plus substantiel sera consacré en face à face entre le chef d’équipe et son collaborateur. L’entretien ensuite sert à évaluer et à motiver.

L’évaluation doit nécessairement couvrir différents aspects pour être efficiente : des éléments formels tels que la performance du collaborateur en regard des objectifs qui lui sont fixés; ainsi que des éléments moins formels tels que son intégration dans l’entreprise, son sentiment de bien-être dans sa fonction, ses projets de développement et de formation ou de carrière.

Ces évaluations devraient se conclure par une négociation sur de nouveaux objectifs, réalisables dans le temps, définis et mesurables au terme de ce délai, liés aux responsabilités, au développement de ses compétences, voire à son bien-être. Si ces critères sont respectés, objectifs réalisables et mesurables liés non seulement à la performance mais également à la carrière du collaborateur, ce dernier devrait ressortir de l’entretien avec un sentiment de considération et un regain de motivation.

Comment faire pour bien faire ?

Dans une première phase de préparation des entretiens, le chef d’équipe concerné se posera quelques questions générales : quels sont les buts de ces entretiens, sur quoi vont-t-ils porter, quels aspects a-t-il besoin d’aborder, quels éléments va-t-il évaluer et selon quels critères ? Il formalisera ces éléments de manière précise sous forme de questions et les transmettra à ses collaborateurs en leur demandant d’y réfléchir.

Avant chaque entretien individuel, le chef d’équipe devra consacrer du temps à rassembler des observations concrètes sur le collaborateur. Bien que cela puisse flatter l’ego de l’un et faciliter le travail de l’autre, il n’est que peu efficace de dire à un collaborateur : « vous avez fait du bon travail, bravo ». Le collaborateur se sentira d’autant plus motivé à continuer à faire du bon travail si son supérieur lui précise en quoi et grâce à quoi il estime que son travail a porté ses fruits. De même, si le chef d’équipe se montre peu satisfait sur l’un ou l’autre des points à évaluer, il devra être capable d’exemplifier ses propos et de formuler non seulement des objectifs d’amélioration mais également de préciser de quelle manière il va aider son collaborateur à les atteindre.

Enfin se posent deux questions délicates :

1. Faut-il demander au collaborateur d’évaluer sa collaboration avec son supérieur ? Les manuels répondront avec pertinence qu’il est essentiel que le chef d’équipe sache entendre les propositions ou remarques (voire critiques) de ses collaborateurs et se remettre en question. Rajoutons toutefois que si le chef d’équipe ne développe pas cette capacité tout au long de l’année, il est inutile de chercher à susciter une évaluation sincère du collaborateur sur ce point lors d’un unique entretien !
2. L’évaluation doit-elle être liée à une récompense (prime) ? Toutes les recherches sur les facteurs de motivation au travail s’accordent sur le fait qu’une rémunération estimée trop faible peut être source de démotivation mais qu’une rémunération élevée n’est jamais suffisante pour motiver une personne à exceller à son poste. De plus, ne pas récompenser peut rapidement être interprété comme une punition. Dans un système qui apparaît bien souvent comme arbitraire, la punition ne sera certainement pas de nature à stimuler la personne vers plus de performance.

Au terme de l’entretien, il peut être opportun de ne pas consigner immédiatement les remarques et objectifs mais de se laisser et de laisser au collaborateur quelques jours pour y réfléchir et faire des propositions écrites qui seront ensuite cosignées.

Transformer cet exercice de style en style de conduite implique ensuite de donner les moyens nécessaires au collaborateur pour atteindre ses objectifs, de suivre son évolution tout au long de l’année, de le soutenir dans un réel souci de le voir progresser, pour le plus grand bien de l’entreprise.

Consultante pour le cabinet Scan Assessment, Claudia Schweizer collabore avec Le Monde Economique en qualité d’experte