Le Monde Economique Monsieur Bernard Marie Chiquet, IGI Partners (www.igipartners.com), votre société distribue l’Holacracy. L’Holacracy, pourquoi ce nom ? Et comment et où est née cette méthode de management ?

Bernard Marie Chiquet L’Holacracy™ est une marque commerciale. Le mot Holacracy est un mot inventé qui peut rappeler la contraction de deux autres mots : holarchie, qui, en grec, représente une forme de structure organique, et –cratie, qui renvoie au pouvoir. Il s’agit donc du pouvoir de l’holarchie. C’est une méthode de management qui est née aux États-Unis.

Pour la petite histoire, c’est parti de trois individus qui rêvaient de trouver une nouvelle façon de gérer les organisations. Après avoir connu les difficultés chroniques des organisations et les goulots d’étranglement habituels, soit en tant que collaborateur, soit en tant que manager, ils ont souhaité créer une société en informatique, du nom de Ternary Software, comme laboratoire avec une approche totalement pragmatique pour essayer de nouvelles choses. Quand quelque chose fonctionnait, ils le gardaient et quand ça ne marchait pas, ils le jetaient. Après six, sept ans, ils se sont rendus compte que l’organisation fonctionnait à plein régime et qu’ils avaient construit un ensemble cohérent, remarqué par beaucoup.

Ils ont alors baptisé cette approche prometteuse en inventant le mot Holacracy et créé la société HolacracyOne pour la diffuser dans le monde. Il est intéressant de constater que j’ai effectué le même cheminement qui m’a amené à fonder IGI Partners. En 2005, j’ai arrêté mon activité de PDG pour me consacrer à trouver des réponses à la question : pourquoi est-ce que les difficultés chroniques sont toujours les mêmes dans les entreprises ? J’ai fait le tour de la planète pour découvrir et apprécier toutes les nouvelles méthodes de gouvernance que j’ai pu trouver jusqu’à arriver à l’Holacracy, en 2009. J’ai tout de suite compris que l’Holacracy est « un nouveau système qui permet de traiter de manière durable les défis rencontrés dans les organisations aujourd’hui ». Je suis désormais Certifié Coach en Holacracy (le premier en Europe), et IGI Partners est le premier LHP (Licensed Holacracy™ Provider).

Le Monde Economique Comment expliquez-vous que tant de systèmes organisationnels « révolutionnaires et innovants » soient apparus ces dernières années, et qu’aucun n’ait réussi à s’inscrire dans nos modèles entrepreneuriaux et nos systèmes économiques ?

Bernard Marie Chiquet C’est exactement après m’être posé cette question que j’ai décidé de laisser mon poste de dirigeant en 2005 pour m’engager sur ce chemin. Comment se fait-il que ces systèmes ne traitent pas les problèmes, en tout cas pas dans la durée ? La raison, me semble-t-il, en est simple : ils restent à la surface des choses de l’organisation. Aucun de ceux que j’ai rencontré n’adresse le cœur de l’organisation. Ces systèmes apportent un bien-être éphémère aux membres de l’organisation. Lorsque vous faites un forum ouvert ou un team building, il se passe quelque chose d’extraordinaire pendant deux jours mais, une fois le retour dans l’organisation, l’effet s’estompe dans la semaine : les anticorps du système organisationnel en place se sont immédiatement mis en action. En 2005, je suis arrivé à la conclusion que toutes les difficultés endémiques des organisations sont tout simplement les conséquences naturelles du modèle pyramidal.

Le Monde Economique Jeux de pouvoir, manque de transparence et de réactivité, déperdition de temps et d’argent, réunionite aigüe, dépression, stress, mal-être, perte de motivation, absentéisme, … tout cela parle à beaucoup d’entre nous. En quoi et comment l’Holacracy peut transformer les choses ?

Bernard Marie Chiquet Ce ne sont que les conséquences naturelles du système d’exploitation conventionnel. Si on veut les supprimer tout en conservant les qualités déjà acquises, le rafistoler ne sert pas, il faut changer de système d’exploitation, ce que propose l’Holacracy. L’organisation y est désormais vue comme un être vivant. Elle vise à différencier l’organisation des personnes qui la composent. Ce nouveau système va autoriser les personnes à ressentir des tensions de l’organisation, c’est à dire les écarts entre « ce qui est » et « ce qui aspire à être », autrement dit toutes les améliorations qui sont requises pour transformer le système.

Le Monde Economique Je viens d’un cursus de management, puis de diplomatie, en passant par l’étude des médecines alternatives. Sommes-nous avec l’Holacracy toujours dans une forme de négociations ou plus proches d’une médiation ou d’une forme de concertation active et bienveillante de tous les acteurs de la société ?

Bernard Marie Chiquet L’Holacracy est un nouveau système d’exploitation basé sur des règles du jeu. Celles-ci sont contenues dans un document de 25 pages, appelé la Constitution. Celui/Ceux qui détient/nent le pouvoir de changer le mode de gouvernance de l’entreprise ou de l’institution, pour mettre en place l’Holacracy, vont devoir adopter ces nouvelles règles en ratifiant formellement la constitution. Il n’y a ni négociation, ni concertation. Ce sont les mêmes règles du jeu pour tout le monde, y compris les ratificateurs. En même temps, le risque n’est pas si grand pour lesdits ratificateurs car si l’expérience n’est pas jugée concluante au bout de quelques semaines ou quelques mois, ils peuvent toujours revenir en arrière et abandonner la constitution.

Le Monde Economique Si je comprends bien, avec l’Holacracy, nous rejoignons une voix de changement des paradigmes ainsi qu’un changement de posture personnelle pour permettre à une nouvelle manière de travailler de naître. Mais n’est-ce pas aussi exacerber et courir le risque de faire resurgir les inepties, les incompétences et toutes les défaillances du système présent et le faire imploser ?

Bernard Marie Chiquet L’Holacracy amène, pour chacun, manager ou collaborateur, un changement de posture personnelle. Chaque individu se voit affecter à un ou plusieurs rôles. La nouveauté, c’est que chacun a toute autorité dans ses rôles. Il n’y a plus de patron. Chacun est donc leader dans ses rôles, et suiveur vis à vis des autres rôles. Il n’y a donc plus à proprement parler de management des hommes. Plus personne ne manage qui que ce soit. Ceci est une bascule importante pour le manager car après avoir développé pendant de nombreuses années des réflexes, il doit les abandonner pour en acquérir de nouveaux. C’est également une bascule importante pour le collaborateur. Avant, il pouvait critiquer le fait d’avoir un patron incompétent pour gommer son impuissance à faire lui-même évoluer les choses dans son sens. Désormais, il ne peut plus le faire car il a toute autorité dans ses rôles. Il est le maître sur son territoire. Personne d’autre que lui ne peut décider à sa place dans ce qui est du ressort de ses rôles, de son périmètre. Les changements mettent plusieurs mois, avec l’aide d’un coach en Holacracy, à s’incarner tant pour le manager que pour le collaborateur. C’est une nouvelle façon de travailler, chacun va faire son travail, et on va maintenant se parler de rôle à rôle
. La rôl(e)ation prend le pas sur la relation.

Ce qui reste vrai est que l’Holacracy reflète la réalité tel un miroir sans pitié. Toutes les difficultés de l’organisation sont mises à jour tout comme les incompétences. Il n’y a donc pas d’implosion puisque l’Holacracy reconnecte les organisations à la réalité. Or, aujourd’hui la plupart des organisations sont déconnectées de la réalité.

Le Monde Economique Donc terminés le copinage, les managers parachutés d’on ne sait où et retour à la compétence humaine, à la confiance, à l’avancement au mérite, au partage des connaissances, à l’empathie et à l’écoute, est-ce bien cela ?

Bernard Marie Chiquet Dans les organisations conventionnelles, cet espace relationnel est très important car il était impossible de bien faire son travail sans cultiver des relations interpersonnelles. C’est un outil de travail. Du coup, c’est aussi la porte ouverte à l’utilisation des relations à des fins personnelles souvent préjudiciables à l’organisation. L’Holacracy différencie clairement les deux espaces : les relations interpersonnelles et les relations entre rôles (les rôl(e)ations). À partir du moment où l’on a distingué ces deux espaces, les rôles peuvent interagir entre eux. Il n’est plus indispensable d’avoir une relation interpersonnelle avec telle autre personne qui remplit un rôle avec lequel mon rôle a besoin d’interagir. L’organisation récupère ainsi beaucoup d’énergie à son profit, les êtres humains aussi. Et les relations interpersonnelles, lorsqu’elles existent ont beaucoup plus de chance d’être authentiques, ce que nous observons chez tous nos clients.

Le Monde Economique Et si un individu se trouve à la base de la pyramide et entrevoit les failles et les atouts du système, comment faire pour que la personne qui a de l’influence au-dessus de lui accepte de jouer le jeu, d’appliquer de nouvelles règles et de prendre une nouvelle posture personnelle et professionnelle ?

Bernard Marie Chiquet Il n’y a plus personne au-dessus d’un individu. Chacun dans l’organisation, même s’il est à la base de la pyramide (pyramide qui n’existe plus en Holacracy car elle est remplacée par une structure organique différenciée des individus), à partir du moment ou il entrevoit/ressent une faille ou une amélioration possible dans la façon de travailler, ce que l’on appelle « tension » en Holacracy, peut (et même se doit) d’amener cette tension en réunion de gouvernance. Le processus de gouvernance permettra de transformer cette tension en une évolution concrète de l’organisation. Donc chaque individu, à quelque niveau que ce soit, peut agir sur la transformation de l’organisation, et ce de façon rapide et fiable. Le processus de gouvernance veille et s’assure que cette transformation se fait au service de l’organisation pour qu’elle progresse dans sa mission. Adieu l’impuissance et la résignation, ou les jeux d’influence si coûteux pour arriver à faire passer les choses. Chaque individu reprend son entière responsabilité.

Le Monde Economique A partir du moment où la structure et les êtres humains sont prêts et volontaires, par exemple dans une petite ou moyenne entreprise en combien de temps le changement peut-il être perceptible dans la société ?

Bernard Marie Chiquet En moyenne de six mois à neuf mois, avec l’accompagnement et la facilitation d’un coach certifié en Holacracy. Et il n’y a pas besoin d’un quelconque prérequis autre que celui de l’adoption formelle des règles du jeu de l’Holacracy à travers la ratification de sa constitution par le Conseil d’Administration ou le dirigeant qui en a l’autorité. Trois mois pour intégrer les nouvelles pratiques sous la facilitation du coach pour apprendre les nouveaux gestes et encore trois mois pour désapprendre les anciens reflexes et acquérir cette nouvelle posture – chacun est entrepreneur dans ses rôles et suiveur vis-à-vis des autres rôles. En général, cette bascule dans la façon de gérer l’autorité à travers les rôles intervient au cours du 5^ème ou 6^ème mois. C’est le signe que l’organisation a basculé et est devenue autonome en matière d’Holacracy. Elle peut alors continuer son chemin sans l’aide d’un coach extérieur : les processus sont intégrés, le shift vers le système d’autorité distribué est ancré. Après, le voyage continue car, évidemment, la pratique s’affine au fil des années.

Le Monde Economique En cette période de grande instabilité économique, le changement de modèle de management au sein des entreprises peut-il avoir des répercussions sur le tissu économique local, régional, national et mondial ? Et sur le plan social et environnemental ?

Bernard Marie Chiquet Oui, je le pense mais on en est encore au début de nos expériences en la matière. IGI Partners a commencé à expérimenter depuis deux ans l’impact sur les relations entre organisations lorsque celles-ci fonctionnent en Holacracy. Ce que nous découvrons nous semble prometteur. Cette technologie ouvre des portes vers une évolution sur la nature des contrats entre organisations, qui peuvent devenir évolutifs en utilisant le processus de gouvernance appliquée non plus à une organisation mais à l’objet de la relation entre plusieurs organisations. La coopération entre les organisations en devient beaucoup plus facile. La nature de la relation d’un individu à son travail évolue également. Je crois qu’il y a un champ entier qui s’ouvre que ce soit au niveau social, économique, politique ou environnemental. À travers les quelques expériences que l’on a eues, on sent bien qu’il existe un potentiel d’évolution juste là devant nous.

Le Monde Economique Avez-vous des exemples positifs et des résultats concrets d’entreprises qui appliquent cette nouvelle technique sociale de gouvernance ou qui sont intéressées ?

Bernard Marie Chiquet L’Holacracy est une pratique jeune, moins de cinq années, sur la planète, mais nous comptons déjà de nombreux succès et clients satisfaits. De grands patrons comme de petites sociétés ont opté pour cette approche novatrice. Nous travaillons activement en France et en Belgique. A titre d’exemple, nous avons réalisé un pilote à la Direction Commerciale de Castorama (10 000 personnes), et une implantation complète dans une agence de communication et une société de transport. Nous sommes aussi en relation avec une industrie, une communauté de commune, un Conseil Général, un parc naturel régional, des associations… L’Holacracy commence à arriver en Allemagne, en Nouvelle-Zélande et en Australie. C’est incroyable avec quelle vitesse cette nouvelle forme de management se diffuse sur la planète, et dans le monde des entreprises. A ne pas en douter, une révolution positive de la sphère professionnelle est en marche.

Interview réalisée par Nicolas-Emilien Rozeau, Ecrivain