Il ne se passe pas un jour sans que la presse locale ou internationale n’annonce un rapprochement d’entreprises (acquisitions ; fusions), une alliance stratégique ou encore un partenariat. En effet, les entreprises ne disposent pas toujours des ressources et compétences internes pour faire face à la concurrence. Il fait donc sens de partager les coûts et les risques et de mettre en commun les forces et d’exploiter les complémentarités. Plutôt que d’envisager des rapprochements aux conséquences définitives, nombre d’entre elles optent initialement pour une approche moins risquée via une alliance avec des entreprises concurrentes ou des partenariats (avec des entreprises non-concurrentes). Ces approches, dites collaboratives, font l’objet de notre article.

Aujourd’hui les alliances stratégiques définissent la structure même de certaines industries (multimédia ; biotechnologie) et relèvent de la survie de certaines d’entre elles.

Dans une économie de réseau telle que nous la connaissons, les alliances stratégiques constituent une partie essentielle de la stratégie d’entreprise et parfois sont à l’ordre du jour dès la création de certaines entités.

Evaluation de ses propres compétences

La mise en œuvre d’une stratégie d’alliance présuppose que l’entreprise analyse et évalue ses propres compétences en amont. De quelles ressources et compétences doit-elle disposer pour atteindre ses objectifs stratégiques et générer un avantage concurrentiel dans trois à cinq ans ?

C’est de l’identification de lacunes en matière de compétences ou de présence géographique que naissent les initiatives de coopération.

Motifs

La croissance de l’entreprise et surtout l’accroissement de la valeur actionnariale constituent les buts ultimes de ce type de stratégie. Quelle que soit la taille de l’entreprise concernée, les motifs qui animent cette dernière répondent schématiquement à trois ordres : l’accès aux marchés, l’obtention d’une connaissance ou d’un savoir-faire particulier et une quête d’efficience.

L’accès aux marchés se décline sous diverses formes telles que l’accès à un segment ou une base de clientèle, l’expansion géographique au sein d’un même pays ou au-delà des frontières nationales ou encore l’utilisation d’un réseau ou d’un nouveau canal de distribution.

En deuxième lieu, l’entreprise désire obtenir une compétence particulière par le biais d’une technologie complémentaire ou l’utilisation et/ou l’exploitation d’une propriété intellectuelle, la collaboration avec une équipe dotée de compétences (sectorielles ; techniques) absentes au sein de l’entreprise ou encore le savoir-faire par exemple en matière de processus de production.

Finalement, la recherche continue de l’efficience présidera bien souvent aux initiatives de coopération. L’optimisation de la chaîne de valeur via la spécialisation des tâches, l’externalisation de fonctions non-cœurs (intégration virtuelle) et la recherche d’économies d’échelle (par ex. la quasi intégration verticale) sont autant d’exemples de recherche d’efficience.

Formes et Critères de sélection

Les accords de coopération se déclinent sous diverses formes et impactent tous les maillons de la chaîne de la valeur allant de la recherche et développement (e.g. accords de co-développement), en passant par l’approvisionnement et la production (par ex. accord d’achat groupé ; contrat de licence de production; etc.) jusqu’aux fonctions de marketing, ventes et de distribution (contrat de franchise; contrat de co-promotion; etc.).

D’un point de vue juridique et financier, l’entreprise aura le choix de conclure une alliance purement contractuelle (sans entrée au capital) ou en sus d’un tel accord renforcera la coopération via une prise de participation minoritaire (participations unilatérales ou croisées; Joint-venture; etc.). Seule l’analyse des circonstances concrètes du cas d’espèce déterminera la voie à suivre. Parmi les critères à retenir dans cette prise de décision figurent la volonté d’interdépendance et de contrôle relatif, la rapidité d’exécution de l’alliance et l’incrément de création de valeur actionnariale à moyen voir long-terme.

La mise en place d’alliances stratégiques requiert donc une analyse précise et détaillée des compétences existantes au sein de sa propre entreprise et de son positionnement stratégique ainsi que le choix et la structuration d’une forme de coopération.

Alex de Werra, Avocat, MBA (IMD), CFA – www.lakebridgecf.com

Fondateur et Managing Partner de LakeBridge International Corporate Finance SA, société suisse spécialisée dans les alliances stratégiques, les financements et les successions d’entreprises en Suisse et à l’étranger.