Travailler en équipe implique des aménagements de la part de chacun, surtout si les équipiers partagent un espace commun. Il y aura toujours ceux qui ont envie de tout échanger, les extravertis qui s’appuieront sur leurs collègues pour recharger leurs batteries et apaiser leurs émotions. A l’inverse, les introvertis – même éminemment sociaux et collaboratifs – auront besoin régulièrement de se replier sur eux-mêmes le temps de réfléchir, intégrer l’information ou se ressourcer. Certains apprécieront d’être encouragés et félicités, d’autres se contenteront de leur auto-évaluation. Certains vont se noyer dans le stress, d’autres sauront poursuivre leur chemin, imperturbables. Car, comme dans toute société, l’équipe réunit des personnalités différentes aux comportements variés, et la somme de toutes ces individualités n’est, par un caprice de l’arithmétique humaine, pas égale à la valeur de l’équipe en soi, un système qui a sa spécificité, ses codes et son mode de fonctionnement propre.

Coacher une équipe n’égale donc pas à coacher les individus qui la composent, mais à coacher un système en interaction constante avec les autres systèmes de l’entreprise comme la direction, les clients, les ressources humaines, par exemple. Comme tout système, l’équipe a besoin de vaincre sa force d’inertie, de se mettre en route en dépassant ses clivages internes, de se projeter vers le futur, de trouver son mode de fonctionnement et d’auto-régulation.

Appelée au chevet d’une équipe qui dysfonctionne, je passe beaucoup de temps à écouter. D’où viennent les problèmes, qu’est-ce qui marche bien et qu’est-ce qui ne marche pas, y-a-t-il eu un passé où les choses allaient mieux, en quoi est-il différent d’aujourd’hui ? Au début, je ressens toujours une réticence, je peux être perçue comme un émissaire de la hiérarchie, un agent double. La confiance de l’équipe se mérite peu à peu, à force d’assurance de confidentialité et de bienveillance, à force de questionnement juste, d’empathie et d’absence de jugement. La parole se libère, les idées fusent, les solutions montent à la surface, par elles-mêmes. Parfois la mise en mots des malaises vécus suffit à amorcer une prise de conscience et à trouver des solutions en interne.

L’étape suivante est souvent la plus complexe à mettre en œuvre, il s’agira d’associer la hiérarchie au processus, de mettre les deux parties en présence. En effet, travailler sur l’équipe sans y intégrer le management reviendrait à considérer l’équipe comme une entité détachée du reste de l’entreprise, un électron libre, ce qui n’est évidemment pas le cas. Une équipe ultraperformante pourra perdre son efficacité suite à un changement de direction. Un nouvel arrivé pourra, à l’inverse, redynamiser tout un groupe. Trop de pression de la hiérarchie et la motivation battra des records pendant un temps donné, avant de s’effondrer, puis un retour au calme se soldera par un regain de créativité. Chaque partie exprimera son besoin et ses limites, fera des propositions et des engagements pour revenir à une situation d’équilibre.

C’est alors le fonctionnement d’un autre système, composé de l’équipe et de son management, qu’il faudra mettre à jour en comprenant ses interactions complexes qui font qu’il peut être à l’équilibre ou en instabilité. De l’échange entre ces deux parties découleront de nouvelles solutions qui déboucheront sur une nouvelle dynamique, plus stable et propice à l’atteinte des objectifs communs.

Sans management efficace, il n’y a pas d’équipe heureuse. Sans équipe animée d’une mission fédératrice par-delà ses différences, pas de management possible. Chacun se reflète dans l’autre, comme un jeu de miroirs. La réalité de l’un apparait dans le reflet de l’autre.

Fabienne Alfandari

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