Les évolutions de l’entreprise sont devenues beaucoup plus difficiles depuis une vingtaine d’années. Du coup, faire évoluer cet ensemble complexe est devenu extrêmement délicat. Il devient donc nécessaire d’accompagner les entreprises afin d’aborder le changement sous un autre angle.Pour Pascal Buyck, CEO d’Audyva, il y a deux facteurs principaux qui donnent du crédit à cette affirmation : l’une est l’homéostasie organisationnelle, l’autre l’évolution de la fonction de patron.

« Le mot homéostasie nous vient de la médecine. Il est bien connu que le corps humain a une très forte capacité à s’autoréguler. Par exemple, une coupure superficielle se referme seule et ne laisse aucune cicatrice, un excès alimentaire conduira à des vomissements puis tout va bien.

Il en va de même dans toute organisation. Le personnel se plaint de son état et réclame des changements. Parfois la direction accepte les demandes de ses collaborateurs et les mets en œuvre. C’est alors que beaucoup refusent d’appliquer ces changements et reviennent aux anciennes pratiques. Un groupe a une très grande capacité à s’autoréguler et à revenir à ses bonnes vieilles habitudes. Ce qui freine les gens à intégrer les changements est certes une énergie négative, mais une énergie quand même ! Nous pensons qu’il est possible d’utiliser cette énergie de la base, de la canaliser dans une direction positive et qu’elle serve à la réussite des changements voulus par l’organisation.

Il est for de reconnaître que le pouvoir des patrons s’est bien réduit pour laisser la place aux influences des actionnaires, du conseil d’administration et du marché. Autrefois, le chef d’entreprise savait où il devait aller et comment, cela se pratiquait parfois de génération en génération d’une certaine façon de sorte que l’on se posait bien moins de question. Aujourd’hui, trouver un patron qui décide est une gageure et si d’aventure il le fait, il passe très vite pour un autocrate. Du coup votre affirmation touche à une dimension clé de la réussite du changement et qui fait peur aux dirigeants : écouter ce que dit la base !

C’est pourtant la seule réponse à votre question. Comme nous l’avons évoqué à la question précédente, les habitudes ont un bel avenir, la direction et les chefs de projets évoluent dans leur tour d’ivoire et la base est tenue informée puis formée. Certains consultants se sont un jour dit que la base doit devenir « Acteur du changement », cela a conduit à développer des nouvelles stratégies de communication basées sur des techniques de gestion de crise. Certes nous avons fait des progrès et le personnel devient « acteur » ce qui à mes oreilles sonne « apprend bien le nouveau rôle que l’on t’a attribué !… »

A cette démarche parfois à la limite de la démagogie, nous opposons une méthode qui fait de « la base » – entendez par là « personnel non cadre » un groupe homogène « Partie prenante ». Cette approche s’appelle Exploration Positive – en anglais Appreciative Inquiry – car elle aborde le changement organisationnel sous l’angle de faire confiance en son personnel en lui donnant la parole et pas n’importe comment, en suivant plusieurs étapes.

En quelques mots, l’Appreciative Inquiry est une démarche empirique née il y 25 ans aux Etats-Unis lors d’un programme mené par le professeur David Cooperrider dans une clinique de Cleveland (Ohio).

Inspirés de 5 principes de base :

(1) La perception de la réalité est propre à chacun et peut évoluer dans la même direction

(2) Plus nous formulons des phrases positives, plus nos changements tiendront longtemps

(3) Les comportements présents sont influencés par notre vision de l’avenir

(4) Le changement a lieu dès la première question que l’on se pose

(5) Nous nous dirigeons naturellement dans la direction des mots et des images que nous produisons

En nous inspirant d’un objectif formulé par la direction générale et de ces 5 principes cœur, nous allons créer avec un groupe pilote un guide d’entretien qui servira de support à des échanges structurés à travers toute la population concernée par le changement. Cela peut aller d’une petite équipe de 7-10 personnes à l’ensemble d’un département – 200 personnes – ou à l’ensemble de l’organisation – plusieurs milliers. La force principale de l’Appreciative Inquiry est que tout se base sur les forces vives internes à l’organisation ».

Propos recueillis par Thierry Dime