Il existe des études qui chiffrent le pourcentage d’entreprises qui ont déjà eu recours à un accompagnement de type coaching. Toutefois, dans la mesure où il est difficile de définir ce qu’est précisément le coaching, et notamment de le différencier du conseil, elles sont à prendre avec beaucoup de précautions.
Pour autant, le constat est partagé que le marché du coaching n’est pas encore mature. De nombreux dirigeants, particulièrement de petites et moyennes entreprises, sont encore retissant à l’idée d’être « aidés » dans leur rôle.
Pour autant, ce marché a déjà beaucoup évolué depuis une vingtaine d’années. Particulièrement sur la manière dont les donneurs d’ordres envisagent les interventions. Là où ils étaient à l’écoute des propositions du professionnel pour atteindre les objectifs qu’ils avaient fixés, ils sont aujourd’hui beaucoup plus directifs sur le déroulé et le contenu de l’accompagnement, concevant souvent le coach comme un exécutant en charge de faire passer des messages. Les demandes directes ou indirectes concernent aujourd’hui très majoritairement l’accompagnement de personnes pour les remettre dans « le droit chemin ». Et il n’est pas rare que même la manière de procéder soit imposée.
La résultante naturelle de ce phénomène est que le travail est réalisé sur une seule des trois dimensions d’interventions possibles, sans vision Systémique. Et que cela a pour conséquence d’accroitre le mal-être au travail en faisant porter la responsabilité des difficultés aux seules personnes, augmentant à terme soit les risques psycho-sociaux, soit le turn-over.
Bien sur, les personnes ont leur part dans la mise en œuvre des solutions, voire dans certains cas une responsabilité importante dans la situation vécue. Pour autant, il s’agit presque toujours d’envisager les interactions et leurs dynamiques pour apaiser les tensions de manière pérenne.
Travailler sur le premier niveau, c’est se poser la question : « En quoi est ce que la personne a à progresser? ». La limite, c’est que même si le travail de coaching est bien mené, faire « grandir » les personnes ne fait pas obligatoirement grandir l’entreprise. De plus, il arrive aussi fréquemment que la personne devienne « trop grande » et aille voir ailleurs.
Sur le second niveau, il y a intégration du système dans le raisonnement. La question est envisagée sous la forme : « En quoi est ce que la personne a à grandir pour s’adapter à l’évolution du système et y prendre sa place? ». Et d’accompagner les personnes en tenant compte du fonctionnement de l’entreprise, pour ne pas déplacer les problématiques ou en créer de nouvelles. A ce moment-là, les solutions sont différentes, puisqu’il s’agit de trouver pour les personnes les comportements résolutoires non plus de manière absolue, mais au sein d’une organisation spécifique. Là aussi, ce raisonnement de « la bonne chaussure sur le bon pied » limite les perspectives de diversités des échanges nécessaires à la créativité.