L’audit permet d’identifier les points forts et les points faibles d’un processus ou d’une procédure, formalisée ou non, par analyse et/ou par interview. Les enjeux sont d’améliorer la qualité de service pour accroître la satisfaction des clients internes ou externes.

La méthodologie par analyse en impliquant les collaborateurs concernés permet un diagnostic rapide et l’apport de solutions pertinentes en très peu de temps. L’objectif de l’audit organisationnel est d’obtenir un produit conforme pour le client final au moindre coût pour l’organisation.

Business Case

Le constat

Le service financier composé de 7 personnes d’une chaîne de magasins en Suisse romande avait 2 problèmes, le 1^er étant la très faible valeur ajoutée en terme de « reporting » auprès de la Direction et le 2^ème une opacité entretenue par le Responsable des Finances quant au fonctionnement de son département. Le sentiment du CEO était un manque de maîtrise, une perte d’énergie et une insatisfaction de ne pas disposer de données chiffrées pertinentes.

L’approche

L’objectif de l’audit était officiellement et clairement d’améliorer la productivité du département des Finances afin de pouvoir supporter et atteindre, sans en augmenter les moyens, les objectifs de croissance du groupe. L’approche choisie dans ce business case a été de réaliser des entretiens individuels afin:

• d’identifier les principaux processus et procédures/activités de la fonction finances
• d’établir un diagramme des activités/processus et procédures
• d’identifier les activités des collaborateurs
• de mesurer le temps de travail que chaque collaborateur consacre à chacune de ses activités
• de regrouper les temps consacré à chaque activité puis de les affecter aux procédures et processus
• de mettre en œuvre les mesures d’amélioration

Diagramme des processus, liste des procédures

Cette étape a été réalisée avec le responsable des finances et le chef comptable. Sur la base des informations recueillies, nous avons pu réaliser la liste de toutes les activités, de les classer par famille et les affecter aux processus et aux sous-processus et de réaliser le diagramme de ces derniers. Une 1^ère identification des activités à décrire sous forme de procédures a été effectuée.

Pour chaque processus a été défini un objectif, nommé un responsable, affecté les procédures, identifié des indicateurs de performance et des critères de réussite, listé les risques et les contrôles, ce qui permettra par la suite d’évoluer vers la mise en œuvre d’une gestion des risques (ISO 31000) et/ou de Système de Contrôle Interne (NAS 890, C.O.).

Identification et mesure des activités des collaborateurs

Sur la base de l’étape précédente, cette action s’est réalisée sous forme d’entretien individuel. Chaque collaborateur a effectué une estimation de son temps de travail par activité que ce soit en heures/jour ou heures/mois ou encore jours/mois et jours/année. Cette estimation a été par la suite confrontée à des mesures réelles et les écarts analysés.

L’affectation et la synthèse de ces mesures ont été réalisées au moyen d’un tableau excel sur lequel avaient été reportées les activités par collaborateur. Les bases retenues pour ce travail étaient alignées sur les conditions de travail de l’entreprise.

Compilation des résultats, mesures d’amélioration

Des graphiques de mesures présentant les activités du département en %, en EPT (Equivalent Plein Temps) etc.. ont montré clairement que certaines activités prenaient trop de temps. Les plus significatives ont fait l’objet de description détaillées réalisées sous forme de procédures avec les collaborateurs concernés.

La description de ces dernières ont permis d’identifier un certain nombre de dysfonctionnements. La mise en œuvre d’actions correctives a permis de réaliser les économies attendues qui se sont traduits sous la forme de gain de temps et d’amélioration du fonctionnement des systèmes d’informations. Pour chaque processus a été mis en œuvre des indicateurs de mesure de la performance en lieu et place d’indicateurs de résultats.