Vous pourriez vous demander : « Mais qu’est-ce que des facteurs d’ordre émotionnel viennent faire au cœur du processus de travail ? » Dans mon dernier article, j’avais abordé le thème du changement personnel. Et vous vous rappelez certainement que nous avions établi que la gestion des émotions (nous avions parlé de l’amour et de la souffrance) était l’un des facteurs les plus importants pour réussir à orienter les processus de changement sur des voies nouvelles.

Cela fait des années que j’explore des thèmes de motivation au travail tels que « donner du sens », « les émotions » ou encore « l’identification », en visant des objectifs tels que :

– Réduire de façon notable l’absentéisme de courte et de longue durée.

– Contribuer durablement à soutenir efficacement les collaborateurs dans leur activité quotidienne, de façon à favoriser l’amélioration régulière des performances et la satisfaction au travail.

– Identifier avec précision les différents potentiels personnels et les mettre en œuvre efficacement et à bon escient, ce qui aboutit à une optimisation accrue des coûts du personnel.

Les données chiffrées relatives à l’absentéisme et à la passivité chronique des collaborateurs à leur place de travail parlent d’elles-mêmes. Les charges induites par ces facteurs et supportées par l’économie s’élèvent chaque année à plusieurs centaines de millions de francs. Des facteurs variés influencent les collaborateurs et leur identification à leur travail et à leur employeur. Ce qui me semble ici particulièrement important, c’est la question du sens.

Quel sens la tâche que j’accomplis a-t-elle pour moi ? Suis-je en mesure de contribuer activement à ce que les buts de l’entreprise soient effectivement atteints ? Mon travail et mes performances sont-elles appréciés à leur juste valeur ?

Bien sûr, nombreux sont ceux qui ne travaillent finalement que pour toucher leur salaire à la fin du mois ! Mais ils sont aussi toujours plus nombreux ceux qui ressentent l’exigence d’un sens. « Si je dois passer plus d’un tiers de ma vie à mon poste de travail, je tiens à ce que cela ait un sens ». Par exemple, la nouvelle génération, que l’on a surnommée « Y », a tendance à mettre les choses en question : elle veut pouvoir distinguer le sens d’une tâche, afin de saisir les interrelations et d’être ainsi en mesure d’agir de manière « socialement responsable ».

Bien entendu, pour continuer à vivre dans cette société, nous sommes tous obligés de gagner notre vie. Mais pour reprendre un slogan de Mai 1968, nous ne devons pas « perdre notre vie à la gagner »! Quoiqu’il en soit, le sens que nous donnons à notre activité professionnelle influence dans une large mesure notre identification à l’entreprise, notre attitude envers elle et notre disponibilité à nous engager davantage pour elle.

Des visions attractives d’un avenir commun aident les collaborateurs à saisir dans quelle direction va l’entreprise et à devenir partie prenante d’une vision compréhensible pour chacun, à chaque niveau hiérarchique. Exemple d’une vision du futur : en lançant Microsoft, Bill Gates avait la vision très nette d’un avenir à 10 ans de là, dans lequel tous les ménages disposeraient d’un PC.

Paradoxalement, et sans vouloir faire de jeu de mots, les visions du futur et les images fortes sont beaucoup plus « parlantes » et convaincantes que les paroles. Comme l’a dit Antoine de St-Exupéry :

« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas les gens pour ramasser du bois, attribuer les tâches et organiser le travail, mais éveille plutôt en eux l’attirance pour l’infini de la mer ».

Au sein d’un réseau composé de spécialistes, nous travaillons à la mise au point de méthodes efficaces et éprouvées permettant d’optimiser la mise en œuvre des ressources personnelles au sein de l’entreprise. L’un des outils les plus performants dont nous disposons est le « Bilan InterQualia » (BIQ). Ce dernier aide le collaborateur à avoir une vision objective de sa situation professionnelle et également des flux d’émotions qui y sont liés. Il prend conscience de ses compétences clés, ce qui rend possible une orientation professionnelle stable. Cela permet d’assurer un perfectionnement individuel centré sur le sens du travail et sur le passé professionnel de la personne. Envers les collaborateurs dont nous assurons le coaching, nous ne nous comportons pas en « experts » capables de résoudre tous leurs problèmes. L’idée centrale qui nous guide est qu’une même situation de travail peut être perçue de façon forte différente par chaque collaborateur.

C’est pourquoi nous respectons le fait que sa vision du monde et de son environnement est déterminée par la perception qu’il en a. Nous partons donc de l’idée qu’il a en lui-même les ressources nécessaires pour résoudre ses problèmes sur le plan individuel. C’est dans ce sens que nous nous considérons comme des guides et des coaches.

Cette démarche permet aux supérieurs hiérarchiques de percevoir chaque collaborateur dans son intégralité en tant que personne, et donc d’utiliser les compétences et le potentiel personnel de chacun de façon ciblée. Pour les cadres dirigeants, l’BIQ est un instrument idéal pour le management du personnel, leur permettant d’optimiser le rendement de leur équipe.

« L’individu « guidé » est la source véritable de tout progrès ».

Susanne Zimmermann, Consultante pour le magazine Le Monde Economique et Directrice du cabinet CTC