Malgré l’hypothèse formulée par Autissier (2010) annonçant un ROI de 15% en cas d’accompagnement des changements, la question ne porte plus sur la pertinence d’accompagner les projets de transformation mais plutôt COMMENT ?

Selon l’enquête de 2016 de l’IFOP réalisée en mars/avril auprès de 1044 personnes (entreprises de +500), 93% ont vécu au moins 1 changement au cours des 3 dernières années (réorganisation structurelle, implantation de nouveaux équipements informatiques ou variation d’effectif). Même si 78% les ont jugés nécessaires, 50% d’entre eux les jugent trop nombreux, inquiétants[1], inefficaces et entraînant le syndrome nommé « change fatigue ». Déjà en 2010, une autre étude de l’IFOP sur les processus de changement démontrait que 53% des personnes concernées avaient choisi d’adopter une posture d’adhésion » molle » face à un combo de 10% de rejet/adhésion… Selon Barcelli F. (2020)[2], la conduite de changement souffrirait d’un manque de management de projet[3], de « négociation [4]» (en lien avec la philosophie chinoise reprise plus loin) dans les décisions et une méconnaissance du travail « tel qu’il est fait ».

De Pesqueux (2015) compare ce changement qualifié de « permanent », de « dérive organisationnelle « rappelant celle des continents. Le mot « changement » en lui-même serait aussi devenu une facilité de langage selon lui. De quoi parle-t-on en effet quand il est question de crise, transition[5], évolution, adaptation ou transformation?

Face à cette injonction à changer, quelle organisation n’a pas déjà revendiqué aujourd’hui d’avoir lancé sa propre transformation ?

Pour autant dans les faits, la difficulté à changer semble rester importante, Pour les auteurs Jacob et Ducharme (1995), le taux de réussite serait de 10% et selon Smith (2002) de 33%. Ces mêmes organisations semblant buter, voire davantage sur les mêmes difficultés. La faute à qui ou à quoi ?  Et Mathias Naudin (2019) de déclarer « notre société est fondée sur un paradigme de perception et d’action[6] qui n’est plus perçu pour ce qu’il est. Avec le management, la conduite du changement exprime la quintessence de ce paradigme ». Selon le même auteur, la conduite du changement serait un « archetype du management (…) réduisant le champ des possibles et les espaces possibles d’actions alternatives ». Comment faire alors ?

Thomson s’interrogeait déjà en 1967 sur le fait que les théories de l’organisation permettaient certes d’expliquer différentes visions des systèmes d’organisation[7] mais sans qu’aucune puisse « à elle seule refléter la réalité face à des concepts (en apparence) incompatibles, les outils conceptuels ne permettant pas de penser simultanément la rationalité et l’indéterminisme ».

Comment mieux appréhender « cette réalité » et mieux gérer ces contradictions pour développer la capacité des organisations à se transformer ?

Ce qui semble partagé est que conduire un changement, l’accompagner est « un art incertain ». Chacun semblant s’entendre sur l’intérêt de suivre une méthodologie (oui mais laquelle?), identifier un pilote (interne, externe?) ou centrer sa transformation sur l’Humain tout en faisant preuve d’agilité (c’est-à-dire?)…Le changement est en effet un des thèmes faisant l’objet de nombreuses recherches (près de 40000 travaux auraient vu le jour entre 1957 et nos jours[8]) la littérature regorge de grilles de lecture, outils, modes d’emplois, recettes, bonnes pratiques (cf méthodes de reengineering ou de type « one best way ») prêts à l’emploi.

Selon Pichault (2015), la notion même de « changement » se serait diluée au fil du temps « la plupart du temps, les organisations ne voient pas très bien ce que l’on doit mettre derrière le terme. Au fond, on leur a dit que c’était important, mais en gros ils en ont une vision assez résiduelle : ils veulent surtout qu’il n’y ait pas de problèmes, pas de conflits sociaux, pas de grèves, que ça se passe bien. Souvent le concept est assez vide ».  Et viendrait de facteurs interdépendants les uns des autres tels que de nouvelles orientations stratégiques, la mutation des structures ou process et adaptation aux variations de l’environnement.

Nombreux sont donc les auteurs qui partagent leur propre classification des grands courants, écoles du « change management » ou recommandations[9]. Pour autant aucun « paradigme unificateur » n’a semble-t-il permis d’éclaircir les mystères du changement organisationnel » (Autissier Vandageon et Vas, 2010). Comme le rappelle F. Pichault (2013), « de l’universalisme au contextualisme (…) n’est-il pas nécessaire de rétablir la primauté d’une démarche d’analyse en profondeur des fonctionnements organisationnels dans leur diversité? ».[10]

Comment faire le tri, comment s’y prendre ? La conduite du changement serait donc une affaire de spécialiste?

D’aucuns ne cessant de chercher une boîte noire du changement, les mots clefs les plus recherchés sont : « étapes », » processus », » mise en œuvre », » plan d’action », « digitalisation » et « Humain » est associé à « résistances » (test réalisé le 24-04-20 sur l’outil numérique de marketing digital topic research[11]). D’un côté, on ne cesse de parler de cet environnement VUCA, de changement permanent et de l’autre on continue à se poser les mêmes questions, chercher autant de kits à implémenter mais parvenant paradoxalement toujours laborieusement à réussir sa transformation. Alber Einstein ne disait-il pas que « La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent. » Que se passe-t-il au juste ? Pourrait-on faire autrement et si oui en quoi ?

[1] Dejours, C. (2015), Travail, usure mentale-Essai de psychopathologie du travail. Bayard.

[2] Barcellini, F. (2020) Industrie du futur : quelle place pour la travail et ses transformations ? HAL Archives ouvertes.

[3] Boussard, V (2004), Le socio-manager. Sociologies pour une pratique managériale. Dunod.

[4] Rappel du sens de la négociation dans la philosophie chinoise (De Xuefei Lu, 2020 Linkedin, cabinet Maxeo) : compréhension relationnelle entre les Hommes plus qu’un échange technique de contenu. La rencontre du Ying et du Yang n’est pas un duel mais une alternative, un processus perpétuel de transformation.

[5] Élu « terme le plus emblématique » en 2014 par le jury du Festival du mot lors de sa 10^ème édition (composé de journalistes, d’écrivains et de spécialistes de la langue française)

[6] Paradigme fondé sur la projection (Jullien, 2002), la rationalité instrumentale (Taylor, 2010) et la réification (Adorno, 2003).

[7] Mintzberg, H. (1998). Structure et dynamique des organisations. Eyrolles

[8] Cf Banque de données ISI web of science, cité dans Question de management ?/N°0/septembre 2012

[9] Van De Ven A, Poole M-S, (1995) Explaining development and change in organization, Academy of management Review

[10] Cf « paradigme de perception et d’action » et « instrumentalisation réifiante du vivant » Naudin (2019)

[11] https://fr.semrush.com/topic-research/

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