Le Monde Economique En Juin 2007, la NBAD Private Bank (Suisse) s’installait à Genève avec une équipe composé de 10 personnes. Aujourd’hui, elle a plus de 45 employés et des actifs sous gestion avoisinant les CHF 2 milliards. Quel bilan faites-vous à l’occasion de ce 5^ème anniversaire?

Khaled Suleiman Les cinq dernières années ont filé en un rien de temps. Riches en événements, elles ont été passionnantes et nous sommes fiers des résultats atteints. Avec le recul, on pourrait juger que lancer une banque en 2007 n’était sans doute pas le meilleur moment. Pourtant, malgré un environnement économique global très défavorable, nous avons atteint et dépassé les objectifs de développement et de rentabilité de notre business plan initial. Peu de start-ups, surtout dans le domaine bancaire, peuvent en dire autant.

Encore plus important, nous avons non seulement noué des relations assez exceptionnelles avec notre clientèle, mais aussi réussi à ancrer fermement NBAD Private Bank au sein de la communauté bancaire et financière genevoise. Nous affichons une claire stratégie de croissance et comptons capitaliser sur ce succès dans les 5 prochaines années et au-delà.

Le Monde Economique La récente crise qui, en permettant une meilleure exposition des banques du golf dans le monde, a paradoxalement mis en évidence un ensemble de limites qu’elles doivent surmonter pour assurer une croissance. Comment la NBAD Private Bank entend-elle supporter sa montée en puissance tout en gardant son authenticité et en restant fidèle aux principes qui ont fait son succès jusque là ?

Khaled Suleiman Nous ne voyons aucun obstacle particulier qui pourrait freiner nos ambitions et le développement de NBAD. La crise économique globale actuelle n’est bonne pour personne, mais il est vrai que les difficultés rencontrées par de nombreuses banques internationales, en particulier européennes, incitent la clientèle à explorer d’autres pistes. En conséquence, quelques banques bien gérées et financièrement solides, dont NBAD, sont désormais apparues dans le radar de clients qui n’auraient probablement pas pensé à elles auparavant.

NBAD n’a pas changé sa stratégie en conséquence de la crise financière. Mais, grâce à notre force financière, nous avons l’avantage de pouvoir poursuivre notre stratégie de croissance à un moment où d’autres concurrents se focalisent sur d’autres options, notamment la reconstitution de leurs fonds propres. Votre question fait allusion à nos valeurs d’organisation. Celles-ci n’ont pas changé. De par notre croissance, nous sommes en mesure d’attirer de nouveaux talents prêts à relever nos défis et assurer notre succès. Toutefois nous sommes très attentifs à ce que chacun des spécialistes rejoignant nos équipes comprenne notre culture et nos valeurs, afin d’en devenir un véritable représentant, tout en les renforçant.

Le Monde Economique Les banques telles que la NBAD Private Bank sont considérées comme un refuge relativement sûr contre les turbulences des marchés financiers mondiaux. Pensez-vous qu’elles incarnent un certain esprit d’équité et de justice par rapport à l’univers souvent impitoyable de la finance occidentale ?

Khaled Suleiman Nous ne voyons pas les choses en ces termes. Nous sommes d’avis que le succès de notre banque et de son Groupe repose sur quelques facteurs-clés : être absolument focalisé sur la clientèle et lui apporter des solutions judicieuses, être la banque la plus sûre du Moyen-Orient et l’une des plus sûres au monde, être partie intégrante du tissu culturel et commercial des Emirats arabes unis (UAE) et du Conseil de coopération des pays Arabes du Golfe (GCC) et, s’agissant de Genève, être l’un des piliers du Groupe NBAD dans son développement international. En outre, la stabilité et la sécurité assurées par notre structure d’actionnariat nous permet de nous concentrer sur le développement de relations mutuellement bénéfiques à long terme avec nos clients.

Interview réalisée par Thierry Dime