Voilà un domaine fabuleux : les tableaux de bord de management. Trop, beaucoup trop de tableaux de bord remontent des indicateurs « prêtes noms ». Oui, on travaille, la preuve… Résultat : on ne pilote pas, on constate, on s’endort. Le comité de direction s’endort ! Mais avançons-nous là où nous avons décidé d’aller, nous améliorons nous, décidons nous ? in fine : PILOTONS-NOUS ?

Voici quelques clés pour booster vos séances de direction.

Commençons par nettoyer

Passer en revue les indicateurs en place et se poser les questions de base : cet indicateur a-t-il un objectif ? Est-il pertinent pour me renseigner où l’on va ? Evolue-t-il significativement dans un sens ou dans l’autre ? S’il n’est pas au niveau escompté, est-ce qu’il me permet de décider immédiatement d’une action corrective ?

Si les réponses sont négatives : simple, appuyer sur la touche « delete »… ou garder cet indicateur pour le rapport de fin d’année, sans perdre de temps à le passer en revue en séance de management.

N’oublions pas les fondamentaux et cherchons l’équilibre

Tel le pilote d’avion qui passe très régulièrement en revue ses cadrans de vol, il est important d’avoir une vue équilibrée des paramètres clés. L’approche des tableaux de bord prospectifs ou « Balanced Score Cards » représente toujours une bonne hygiène :

• Finance : Créons-nous les moyens de nos ambitions ?
• Clients : Ecoutons-nous nos clients, répondons-nous à leurs attentes ?
• Efficience de nos processus : Gardons-nous un bon rapport qualité/prix ?
• Amélioration : Nous améliorons nous, gardons-nous nos avantages compétitifs ?

Il convient aussi d’apporter un éclairage équilibré sur le plan temporel. Lever la tête : Allons-nous là où nous avons décidé d’aller ? Poser des indicateurs de suivi des actions stratégiques, celles qui vont dans le sens de la vision.

Un autre équilibre se situe sur l’axe du développement durable : Avançons-nous en harmonie entre aspects économiques, environnementaux et sociaux.

Voilà, l’alchimie se met en place.

Ajoutons de la pertinence

Pour être puissants, les indicateurs doivent être réellement portés par les managers et leurs équipes. Ils doivent donc être en lien direct avec leurs objectifs clés.

Laisser la place à la dynamique : cela doit vivre. Poser des indicateurs sur les actions ou points d’attention du management sur 6 à 12 mois, puis les remplacer une fois ces aspects maîtrisés.

Au bout de quelques mois, refaire une passe de questionnement. Supprimer, ajouter, modifier les indicateurs en conséquence…

Choisissons les bons outils

Ces dernières années, les outils décisionnels ont connu une grande évolution. En effet, on a pu constater un mouvement :

-De « mode reporting » à « aide à la décision ».

-D’installations technologiques lourdes à des mises en places rapides, agiles et évolutives.

-D’outils ne développant qu’une vision «corporate» de l’information à ceux permettant à chacun de se «bâtir» ses propres tableaux de bord de pilotage.

-De restitution de l’information à simulation, extrapolation et interaction avec la donnée.

-D’outils statiques à outils capables d’intégrer la dynamique sociale de type web 2.0.

Cette évolution s’est faite au gré d’innovations et de l’arrivée de nouveaux acteurs armés d’une vision différenciatrice forte, comblant les lacunes et faiblesses de leurs concurrents. Quelques exemples :

Les smart cockpits

Leur moto : « De la Business Intelligence (BI) au Performance Management ». Ce sont des outils de type cockpit de pilotage, complémentaires à la BI. Ils sont orientés prises de décision et responsabilisation lors des séances de direction. Ils intègrent un suivi de plans d’actions.

Les types Excel

Leur moto : « Aussi simple qu’Excel avec la puissance centralisatrice des outils d’extractions de données tels que les cubes». Ils Intègrent la technologie BI dans une interface Excel. Self-service : chacun peut construire ses propres cubes correspondant à ses besoins de gestion et simuler.

Les explorateurs de données

Leur moto : « La Business Discovery! » Ils permettent à chacun de travailler les données issues des systèmes, de réaliser des analyses complexes, de mettre en évidences des informations cachées et de partir à la découverte d’autres agrégations de données afin de répondre à une question.

Conclusion

Plus d’excuses ! Méthodes et outils sont là. Il suffit juste de décider de dynamiser vos séances de management. Au leader d’indiquer le cap en insufflant une vraie dynamique d’équipe afin d’éviter que le « soufflé ne retombe » au fil du temps.