Les annonces de fusions se suivent en cadence. Il ne passe plus beaucoup de temps sans que de nouveaux grands groupes d’industries ou de services décident de se rapprocher. Les multinationales semblent être condamnées à lutter pour conserver une taille critique sans cesse à la hausse, acculées à croître toujours plus pour rester présentes sur le marché. Une fusion leur permet de franchir d’un coup un nouveau palier.

Pourtant, et aussi surprenant que cela puisse paraître, il s’avère que beaucoup de ces fusions se sont décidées quasiment du jour au lendemain et en comités extrêmement restreints. Il n’est pas rare que la haute direction des sociétés d’un groupe apprenne sa fusion en même temps que le public, ou seulement quelques minutes avant, sans aucune voie de recours possible. Il a été dit que certains grands rapprochements ont été décidés à une bonne table de restaurant, lors d’un repas entre deux PDG.

De tels mariages mettent pourtant en œuvre des changements gigantesques qui nécessitent plusieurs années avant d’être enfin totalement digérés. L’intégration de deux groupes ayant chacun leur personnalité propre consiste en un processus extrêmement complexe qui est rarement intégralement maîtrisé depuis le début. Les temps de mise en œuvre et les problèmes sont systématiquement sous-estimés. Les plus importants touchent la question humaine, qui n’est que très rarement considérée avant de se lancer dans l’aventure. A tort hélas, car des collaborateurs motivés sont la ressource la plus précieuse de l’entreprise. Une fusion est censée rendre une entreprise plus performante, meilleure. Si pourtant elle néglige ce qui en fait sa force, elle détruit son potentiel et les résultats risquent d’être moins bons que ceux escomptés.

Ci-après, quelques points de repères pour obtenir d’une fusion les résultats attendus :

• Outre les synergies de production, de vente et de gestion, considérer de façon au moins aussi importante les questions de personnel : comment s’assurer la motivation des cadres et des collaborateurs ?
• Toutes les questions liées à une fusion ne peuvent être réglées du jour au lendemain. Mettre en place des douzaines de comités de transition s’évertuant à recenser les moindres points à régler ralentissent finalement les progrès et superposent leur propre inertie à la transition. La bonne vieille loi de Paretto s’applique aussi : il faut immédiatement se concentrer sur le 20 % des actions qui permettront de régler rapidement le 80 % des problèmes.
• A nouvelle dimension, nouvelle structure : les compromis entre les structures existantes des deux sociétés (d’ailleurs non dimensionnées à l’échelle du nouveau groupe) donnent souvent des résultats peu optimaux.
• La médiocrité de la communication interne après la fusion peut apporter plus de questions que de réponses. Les collaborateurs veulent être précisément fixés quant à leur sort personnel le plus rapidement possible. Le lavage de cerveau des grands slogans publicitaires n’est plus de mise.
• Pour adhérer à la nouvelle entité, les collaborateurs doivent y être impliqués. Il faut tabler sur de véritables facteurs de motivation pour le personnel et pas seulement sur sa peur d’être mis au rencard.