Le mot crise exprime à la base un changement subit. Notre époque en est d’ailleurs très riche : bulle Internet, crise des subprimes, dette grecque, migrants et autres crises humanitaires, qui viennent frapper de plein fouet l’actualité, la politique et l’économie mondiale. Les entreprises connaissent aussi des perturbations qui les mettent soudainement en rupture d’équilibre. A coté des cas de Swissair et UBS qui ne s’oublient pas, il est arrivé à bien d’autres entreprises, connues ou méconnues, d’expérimenter une brutale rupture des commandes, la perte d’un marché majeur, la concurrence soudaine d’un produit de substitution, un crash dans le management et bien d’autres accidents brutaux.

Pourtant cet élément subit n’est souvent que l’élément déclencheur. On a en effet constaté que c’est en général la combinaison de problèmes techniques, économiques et humains latents qui est presque toujours à la base d’une situation de crise. Une anecdote déjà ancienne mais spectaculaire peut l’illustrer : Le programme spatial de la NASA avait été remis en cause suite à l’explosion de la navette Challenger. Cette crise avait été provoquée à la base par la rupture d’un joint, un simple élément technique en soi. Celui-ci résultait d’un défaut de conception. Il avait pourtant déjà été relevé dans des rapports internes, mais la lourdeur de la machine administrative de la NASA n’avait pas réagi à ces avertissements. Cet exemple tragique illustre pourtant la relation de cause à effet qui peut mettre en route une crise dans une entreprise.

Il importe donc pour un entrepreneur de tout mettre en oeuvre afin de réduire au maximum les possibilités de survenance d’une crise dans sa société, ou, si elle est inévitable, d’en réduire tout au moins l’impact. Une crise est en effet souvent aggravée par l’inattention aux signaux annonciateurs, l’absence de mécanismes de prévention en place, l’absence de plans préétablis pour limiter les dégâts, ou encore la négligence des leçons qui auraient dû être tirées du passé.

Si pourtant l’entreprise doit se trouver confrontée à une situation de crise, il convient alors d’appliquer un « management de crise ». Celui-ci peut être pris en charge soit par un dirigeant interne, soit par un externe à qui l’on fera appel. Le management de crise se distingue de la gestion traditionnelle par une situation défavorable sur tous les fronts, une multiplicité des problèmes, une grande tension, l’urgence et le risque, le manque de moyens et de vision stratégique.

Le mot crise vient du grec krisis qui signifie décision. Une crise requiert en effet des décisions rapides sur les mesures d’urgence à prendre. Par analogie aux premiers soins aux blessés, les mesures d’urgences sont finalement peu nombreuses, mais essentielles. Elles ne permettent pas de guérir le blessé, mais d’éviter que son état s’aggrave.

Le manager de crise doit apporter un leadership fort. Dans une multitude d’urgences, il devra identifier les quelques décisions fondamentales qui permettront de sauver l’entreprise ou au moins une partie. Mieux vaut réaliser immédiatement que seule une partie de l’entreprise est viable que de la faire couler en retardant la prise de mesures drastiques.

Points de repères pour un management de crise:

• identifier immédiatement ce qui doit être sauvé
• sécuriser le personnel restant
• cesser immédiatement les activités perdantes
• réduire les charges par tous les moyens
• soutenir les activités performantes pour assurer les recettes
• mettre en place une organisation de crise
• mettre en place un système de « monitoring » pour contrôler de façon serrée l’évolution de la situation (commandes, trésorerie, production)
• informer régulièrement les collaborateurs
• mettre en oeuvre un plan de restructuration en profondeur
• définir de nouveaux objectifs