Sous l’ombrelle « self management » se cachent une bonne dizaine de méthodes d’organisation, plus ou moins collectivement autogérées.

La méthode agile est l’une des plus matures, l’holacratie une des plus récentes et des plus « intégristes » aussi. Sur le papier, ces modes de faire promettent une situation rêvée où, ensemble, les collaborateurs s’autogèrent selon une méthode commune suivie scrupuleusement. C’est la paix du manager, voire sa disparition en tant que telle. L’entreprise s’adapte de manière autonome; à la manière des voitures autonomes, elle trace son chemin selon son objectif, sa raison d’être.

Nous, on adore ! Nous œuvrons dans ce sens depuis plus de 10 ans et nous constatons clairement que le monde professionnel évolue vers une tendance plus organique favorisant les engagements individuel et collectif.

Mais, à l’instar des voitures, la question de la maturité et de la maîtrise est primordiale. Si ces éléments de maturité ne sont pas réunis, gare aux accidents de parcours dont les effets peuvent s’avérer dramatiques.

Concrètement, comment ça marche ?

Ces méthodes vont de la plus collective (TEAL) à la plus individuelle (CLOU), en passant par la podularité et l’holacratie. Dans tous les cas, on commence par se mettre d’accord sur le mode de faire et se former. C’est là, l’aspect critique car toutes ces méthodes ont en commun de représenter un changement significatif et de nécessiter une discipline absolue.

Prenons les exemples de l’agilité et de l’holacratie.

Dans l’approche agile, la méthode scrum, par exemple, met en œuvre un cérémonial basé sur de courtes réunions rétrospectives se rapportant à un périmètre d’activités établi. Ces moments communs ont pour objectif d’améliorer la motivation des participants, de synchroniser les tâches, de débloquer les situations difficiles et d’accroître le partage de la connaissance. L’approche est itérative, incrémentale et adaptative.

Avec l’holacratie, on commence par définir la raison d’être de l’entreprise, puis on met en place des cercles qui s’interpénètrent et régissent l’ensemble du système selon un rituel bien défini. Il y a des réunions spécifiques pour la stratégie, la gouvernance et la gestion opérationnelle. Puis, on met en place le rituel, les cercles se réunissent et adaptent de manière constante la stratégie et l’organisation. Les tensions sont adressées et les rôles adaptés.

Dans les deux cas, l’organisation s’engage fortement et s’adapte « automatiquement » à la demande et aux contraintes. Magique, non ?

Les sorties de route

On dispose aujourd’hui d’un peu de recul par rapport à ces approches.

Forcément, plus la méthode est « fondamentaliste », plus les effets secondaires observés sont importants.

Le plus critique est une perte significative de collaborateurs, soit par manque de repères, soit par l’effet de surpression des rôles de manager pouvant être perçu comme impactant sur les plans de carrière. Dans d’autres cas, c’est le coût du maintien du système qui est pointé du doigt, certains allant jusqu’à qualifier le fonctionnement de « bureaucratie 2.0 » !

Donc, attention à bien choisir le moment et l’approche la plus adaptée.

Conclusion – check-list

L’évolution vers des organisations plus organiques et plus intrinsèquement autonomes répond à de vraies attentes. Ce type d’organisation semble d’ailleurs plus naturel pour la génération Y voire la génération Z qui entre en lice. Mais avant de se lancer, il convient de bien analyser la situation de départ.

Check-list « sanitaire » en trois questions :

• Le management est-il soudé, convaincu de l’approche, prêt à la soutenir envers et contre tous ?
• Quel est l’ADN de l’entreprise, est-elle naturellement compatible avec cette évolution ?
• Quel est le niveau de maturité des processus, des compétences et de l’engagement ?

En fonction des réponses, il s’agit ensuite de bien choisir l’approche. Par zones pilotes et par fertilisation ? Par étapes ? En bloc ?

Dans ce dernier cas, l’holacratie, par exemple, offre une solution « packagée ». C’est un peu comme le PADI pour ceux qui font de la plongée, c’est un système américain avec son trade mark, sa certification et son logiciel de support. La mise en place nécessite un top management vraiment convaincu et un certain niveau de maturité en matière d’engagement collectif. Une fois en place, le changement culturel de l’entreprise est saisissant.

Les méthodes agiles sont plus « open source », plus itératives, elles représentent une approche plus douce. Elles peuvent être un premier pas, sûr et sans effets secondaires vers l’autonomisation des organisations. De fait, nous les recommandons sans retenue.

On le voit, l’important est bien le chemin à suivre. Il est jalonné d’étapes à parcourir qui doivent être soutenues par la bonne méthode au bon moment.