Par Vindou Duc

Depuis des décennies, on entend que les employés sont la ressource principale de l’organisation.

On parle de créer de la valeur pour les clients, mais les employés ne devraient-ils pas être la priorité ?

L’employé est traité comme une commodité et nous avons oublié qu’il est le premier promoteur de l’organisation.

Différentes études, dont celle de Gallup 2017 « State of the Global Workplace », démontre qu’à peine 34 % des employés sont investis dans leur entreprise. Cette démotivation a un coût difficile à calculer en valeur absolue. Il faut prendre en compte non seulement la perte de productivité (estimée à 30%), mais aussi le coût du remplacement, de la formation et des erreurs de néophyte, sans oublier l’impact sur la culture d’entreprise et l’ambiance de travail.

Source, Gallup 2017

Il a été démontré un lien direct entre la performance de l’employé et la satisfaction d’un client. Comment veut-on qu’un employé démotivé offre un bon service ?

Maintenir la connexion entre l’employé et l’organisation

Au moment de signer son contrat, l’employé est très motivé. Alors qu’est-ce qui provoque ce changement d’état d’esprit?

La recherche démontre qu’un employé rejoint une entreprise pour ce qu’elle représente et véhicule. Mais il quitte l’entreprise à cause d’un manager, d’un conflit avec les valeurs, d’un non-respect du contrat moral.

Prenons les trois éléments qui impactent la culture organisationnelle. Nous voyons que cela commence avec l’individu, mais l’influence du groupe et de l’organisation ne sont pas négligeables.

Source, Organisazional Behavior, Stephen Robbins

En liant le graphe ci-dessus avec la pyramide des besoins de Maslow (illustrée ci-dessous), nous réalisons que du moment que les besoins vitaux de l’employé sont satisfaits, il est nécessaire pour l’organisation de motiver l’employé avec authenticité. L’auteur Dan Pink l’explique dans son livre « Drive » : il y a le principe de la motivation extrinsèque du bâton et de la carotte qui fonctionne dans un cadre bien délimité, quand les règles et le but sont clairement définis, mais il détruit la créativité. Le secret de la performance est une motivation intrinsèque. Elle est construite sur la pulsion intrinsèque et invisible de faire les choses, qui s’intègrent dans une action plus importante et procurent un sens. Cette approche comprend trois éléments :

1. Autonomie : le besoin de mener notre propre vie,
2. Expertise : l’aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte,
3. But : l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse.

Google a pris cette approche en encourageant ses ingénieurs à innover, en leur donnant 20% d’autonomie pour développer de nouveaux outils. En assumant une telle autonomie, cela implique que les employés développent leur expertise et s’auto-motivent en travaillant pour une cause qui leur tient à cœur.

Ceci amène un nouveau style de management et de culture organisationnelle qui met en avant l’intelligence collective.

Créer une culture centrée sur l’employé est un sujet qui ne s’arrête pas au département RH. Il y a un facteur d’appartenance qui ne doit pas être sous-estimé. Le département RH est un facilitateur dans ce processus qui commence avec la mission de l’entreprise, son sens et son utilité pour se conclure au niveau de l’autonomie que le manager octroie à l’employé.

Il est primordial que les éléments physiologiques soient couverts pour que l’employé ait l’esprit libre pour s’investir. Le rôle de l’entreprise est d’assurer sa part du contrat dans le développement et la reconnaissance de l’employé. Mettre à disposition un cadre où il a des possibilités d’épanouissement, au sein d’une équipe, avec l’autonomie pour offrir une belle expérience client ou la possibilité de récupérer une insatisfaction pour la transformer en succès, permet à l’employé de créer une symbiose avec son entreprise.

Nous observons un tel changement chez Novartis. Depuis l’arrivée du nouveau CEO, il y a 18 mois, le revirement culturel redonne non seulement un dynamisme aux employés mais se reflète aussi dans les résultats positifs de l’entreprise.

Laissons le mot de la fin à Richard Branson, fondateur du Groupe Virgin : «Les clients ne viennent pas en premier. Les employés viennent en premier. Si vous prenez soin de vos employés, ils s’occuperont des clients.»