Cela ne vous aura pas échappé : les experts en tous genres nous répètent à l’envi que le temps est à la fru-ga-li-té. Exit, les superpositions, télescopages et enchevêtrements de « fonctions doublons » dans l’entreprise. Le ménage de printemps approche, et les entreprises en quête d’une amélioration de leur performance commencent à faire le tri dans leurs affaires. Bref, les CSP ont le vent en poupe. Mais quelques règles élémentaires de prudence s’imposent pour éviter de voir son projet de transformation tourner au vinaigre opérationnel ou fiscal.

Ce n’est plus un secret pour personne, ni un poncif d’universitaire perché dans sa tour d’ivoire, mais cela demeure un constat de bon sens politiquement incorrect : il est temps d’admettre que les TIC ont aplati le monde, annihilé les distances et… rendu obsolète la nécessité d’opérer certaines fonctions support en interne. Dans les grands groupes internationaux et les entreprises multi-sites, à plus forte raison, on observe une dynamique de mutualisation de certaines fonctions, dont l’implantation et le degré de concentration n’ont strictement aucune incidence sur l’efficacité opérationnelle de l’entreprise. C’est d’autant plus vrai pour les fonctions qui répondent à un fonctionnement plus ou moins standardisé, ce qui permet de rassembler en un lieu unique leur pilotage : achats, DSI, processus comptables et relations fournisseurs…

A l’instar de grands noms du CAC40 tels Michelin, AXA, ou Air France, les sociétés cotées sont d’ailleurs parmi celles qui raffolent le plus des CSP, en ce qu’ils offrent aux actionnaires des gages bienvenus de transparence, de lisibilité de la performance et de productivité. Guillaume Laurent, responsable du Centre d’expertise et de services partagés chez Air France, témoigne : « l’objectif de ce projet était de regrouper [les fonctions support], dans un premier temps, au sein d’un CSP à la fois pour des objectifs de productivité, et d’homogénéisation de traitement car nous nous apercevions au fil du temps qu’il y avait eu des petites dérives dans chaque service de gestion dans l’application des règles. » Ainsi chez Air France, en l’espace de trois ans, « cela a apporté une économie de masse salariale à la taille de l’objectif fixé autour de la fonction paie », se félicite encore Guillaume Laurent. Seul bémol : « le collaborateur a eu le sentiment de passer dans un mode un peu plus déshumanisé et distant. »

Externaliser le CSP… ou pas ?

La numérisation de notre société a donc profondément affecté les schémas organisationnels des entreprises, qui voient dans les CSP une opportunité d’optimiser leurs coûts tout en gagnant de la flexibilité. Faut-il pour autant en déduire que l’outsourcing de certaines fonctions auprès de centres services partagés externes constitue une voie de salut pour les entreprises en quête de performance ?

Rien n’est moins sûr, à en croire Les Echos. Dans les cas d’externalisation de la paie ou de la comptabilité, par exemple, auprès de « centres de service paie », le quotidien relève : « 67 % des entreprises sont redressées selon les statistiques ACOSS 2015. Pour les entreprises avec un Centre de Services Partagés, le pourcentage monte à 72 %. » Un constat faussement alarmiste qu’il convient de nuancer, dans la mesure où « le cloisonnement est souvent à l’origine des redressements significatifs », note encore le journal. Il est en effet fréquent que l’externalisation de la comptabilité souffre d’un manque de communication et de proximité (un comble !) entre les CSP et les directions opérationnelles clientes : transmissions insuffisantes, méconnaissance du métier, organisation en « silos » … Certaines entreprises sont allées jusqu’à créer des postes de « Directeur de la relation Urssaf », ironise le quotidien, pour en absorber les effets induits.

Il n’empêche, l’outsourcing est synonyme d’économies, parfois de bouts de chandelle, mais d’économies quand même. Dans les années 90, rapporte le JDN, des entreprises telles que Rhodia, Philips ou encore Avis ont cédé au chant des sirènes d’Europe de l’Est, dont l’attractivité économique et fiscale chute progressivement depuis lors. Il n’est donc pas rare aujourd’hui de voir éclore des CSP externalisés dans les nouveaux eldorados que sont l’Ukraine, Madagascar ou les Philippines, avec les limites que l’on connaît.

Un CSP, ça se pilote !

C’est pour pallier les risques de déconvenue liés à un outsourcing raté que certains prestataires déploient aujourd’hui des solutions d’insourcing, qui consistent à réinternaliser les activités préalablement outsourcées. Echaudées par les échecs à répétition de leurs projets d’outsourcing, de nombreuses entreprises cherchent à reprendre la main sur le pilotage de fonctions qui, même éloignées de leur core business, revêtent tout de même une dimension stratégique.

Dans ce contexte, certains acteurs comme KLB Group se sont fait une spécialité d’accompagner les phases de transition organisationnelle, qui sont des périodes charnières au cours desquelles les entreprises commettent parfois l’irréparable. Qu’il s’agisse d’un projet de mutualisation des fonctions supports ou d’une fusion entre deux entités, complexes par nature, le risque de saborder un processus clé est à son paroxysme. « Ces projets de transformation complexes nécessitent un véritable apport en efficacité opérationnelle » et exigent « d’intervenir à différents niveaux du cycle de maturité de ces projets », prévient Arnaud Dumont, directeur associé en charge de l’activité transition chez KLB Group. Pour le spécialiste de l’implémentation, la conduite d’un tel projet passe, dès lors, par « la mise à disposition des clients des équipes complètes de comptables, d’opérateurs de saisie, d’approvisionneurs…qui vont faire fonctionner l’organisation en offrant un maximum de flexibilité et de réactivité ».

Une démarche orientée client interne

Si l’optimisation des coûts est régulièrement invoquée pour justifier la mise en place d’un CSP, il ne faut pas pour autant oublier sa vocation opérationnelle : l’amélioration des processus et de la qualité de service. « En accédant ainsi à de meilleures pratiques comptables, les dirigeants peuvent alors concentrer davantage leurs ressources sur leur cœur de métier, soit en général les opérations de production et de développement commercial », constate ainsi Le Nouvel Economiste. Mais l’hebdomadaire relève aussi que « ce mode d’organisation ne va pas sans réticences de la part des salariés concernés (…) Certains perdent leurs postes, se voient reclassés ailleurs ou bien ne souhaitent tout simplement pas participer à la nouvelle organisation. Il s’agit donc d’une opération complexe, susceptible d’entraîner de profonds changements structurels, ce qui nécessite d’ailleurs au préalable la consultation des partenaires sociaux ».

Or, piloter le changement, c’est aussi accompagner les collaborateurs dans l’instauration de nouvelles règles. « La mise en place d’un CSP est un projet très
complet car on touche à la fois à l’organisation, à l’outil, au processus et au management. Il faut ajouter à cela une partie immobilière car on regroupe dans un même lieu des services qui étaient auparavant dispersés », observe Guillaume Laurent, chez Air France.

Même son de cloche chez KLB Group, où Arnaud Dumont insiste sur la nécessité de donner aux clients « du temps pour gérer la dimension humaine du projet qui est un point décisif pour le succès de ce modèle d’organisation », car un tel projet peut durer entre trois et cinq ans, selon ses estimations. Il explique : « le CSP va devoir prouver la pertinence de son organisation par la qualité délivrée et la productivité qui en découle. Les enjeux sont nombreux : recueillir l’adhésion pleine et totale des clients internes et contrecarrer les nombreux facteurs de résistance ; optimiser les processus et les systèmes d’information et uniformiser leur fonctionnement ; fiabiliser, mesurer et analyser les données tout en ayant une parfaite maîtrise de contrôle interne ; gérer les ressources humaines ; et identifier les coûts et les axes réalistes de productivité. »

Un modèle organisationnel dans l’air du temps ?

Les CSP sont en passe de s’imposer en pierre angulaire des projets de réorganisation. Au cours des seuls derniers mois, plusieurs « big corporates » ont ainsi annoncé leur volonté de mutualiser certaines de leurs fonctions dans le cadre de leurs plans de transformation. Mi-2016, le président du directoire de Vallourec, Philippe Crouzet, décidait la création d’un « CSP Europe » à Valenciennes. Début 2017, c’était au tour de Nestlé de rendre publique sa volonté de mutualiser certaines fonctions support en Europe de l’est dans le cadre de son plan Nestlé Business Excellence. Un peu plus tôt, GE lançait officiellement le recrutement de 200 collaborateurs pour son centre de services partagés installé en territoire de Belfort. A n’en plus douter, les CSP correspondent à l’impératif d’agilité que le nouvel environnement stratégique impose aux entreprises. Mais gare à l’effet boomerang : l’art et la manière d’implémenter un CSP sont des critères discriminants dans la réussite d’un tel projet mêlant processus, systèmes d’information… et facteur humain.