Le management consulting (conseil de direction) est un support puissant pour aider les directions d’entreprises à résoudre des problèmes de grande envergure, dits stratégiques, comme l’amélioration de la performance ou l’exploration de nouvelles opportunités d’affaires.

Une société de conseil en management type est généralement fortement hiérarchisée avec à son sommet des associés seniors et à sa base des consultants juniors. Indéniablement des accélérateurs de carrière, les sociétés de conseil en management permettent rapidement à de jeunes consultants d’interagir avec les directions générales de grandes entreprises clientes.

Avez-vous besoin d’une stratégie ?

Cette question légitime dans les années 80 est aujourd’hui bannie du langage du management consulting. Quelles sont les chances de séduire une société du SMI avec une telle question ? Nulles. Les clients ne se contentent plus d’une planification bien polie. Encore faut-il être capable de mettre ce plan à exécution et de gérer les risques. Les sociétés de conseil en management l’ont bien compris. Désormais, la proposition de valeur a évolué vers deux directions majeures : l’expertise technique et l’exécution stratégique.

A mon goût, l’expertise technique s’oppose par définition au rôle de consultant de direction, qui se positionne en « sachant » et non « à l’écoute » du client et des opportunités créatrices de valeur et de pérennité. Sans compter le risque de bataille d’experts entre le consultant et le client. Néfaste pour le maintien de la relation et de la confiance. Quant à l’exécution stratégique, bien que prometteuse, nous observons néanmoins un certain nombre de facteurs menant souvent à un regrettable échec :

Les consultants responsables de la mission sont en grande partie des juniors peu expérimentés, ce qui est un double tort. D’abord, ils n’ont que peu de pratique opérationnelle (leurs forces résidant essentiellement dans la consolidation d’information et la modélisation. Ensuite, certains font aussi preuve de peu de maturité émotionnelle (ce qui est moins lié à l’âge ou l’expérience qu’aux motivations sous-jacentes qui les ont poussés à devenir consultants : le management consulting permet à beaucoup de repousser à plus tard le véritable choix de carrière, de garder les portes ouvertes à tous les possibles tout en consentant à laisser la magie de la transformation en or du CV s’opérer). Enfin, les impératifs de staffing (taux d’utilisation) commandent à la société de conseil d’utiliser au maximum leur base pyramidale et donc de favoriser le placement de ses consultants les plus juniors. Partant de là, il est peu probable que le support nécessaire aux clients soit garanti.

En corollaire inversé du point précédent, les associés seniors n’interviennent que de façon limitée sur un projet, et ce malgré qu’ils soient comptables de la mission, à tel point que certains clients ont instauré comme exigence un nombre d’heures minimal de présence desdits associés… De plus, ayant eux-mêmes souvent fait leurs armes au sein d’une société de conseil en management, les associés sont devenus extrêmement spécialisés. Encore raté.

Nous observons également qu’un nombre non négligeable de décisions prises par la direction d’une entreprise sont définis par des facteurs plus émotionnels que rationnels. Comment peut-on intégrer ces éléments lorsque nous restons trop près des chiffres ? Quel impact provoquent-ils sur la mise en place d’un programme de changement ou de l’exécution stratégique ? Et surtout comment intégrer ces paramètres pour d’une part ne pas négliger les préférences personnelles et culturelles du client et d’autre part accompagner celui-ci dans la mise en place du plan défini en s’assurant de son support et de son engagement ?

Quelle approche préconiser ?

Plus qu’une approche, nous pensons à une posture de conseil à adopter vis-à-vis d’un client ou d’une organisation. Sur le plan de la séniorité du consultant, la balance entre l’opérationnel et le stratégique, entre la planification et l’exécution et entre différentes expériences multisectorielles doit être assurée pour garantir une maturité suffisante du consultant de direction sans en faire un technicien pour autant.

Nous insistons sur le fait qu’un projet de conseil de direction est moins une question d’expertise technique qu’un mouvement de déstabilisation du client le poussant à mieux retrouver son équilibre par la suite. Dans cette posture, le consultant remplit son rôle d’analyste de l’organisation, de ses processus, de son marché et de ses opportunités d’affaire tout en révélant le potentiel intellectuel, émotionnel, organisationnel et créatif du client. C’est ce qui fera une vraie différence pour le client.

Alei Hassanein

Senior Leadership Consultant & Business Coach

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