Dans mon article du mois d’octobre, je vous ai parlé des différents domaines de compétence et des moyens de rester attractif à long terme sur le marché du travail. Aujourd’hui, j’aimerais examiner plus à fond la façon de diriger ses collaborateurs et développer ce thème sous un éclairage pratique. « Diriger – former – coacher » représentent trois tâches fondamentales du dirigeant. Mais qu’est-ce que cela signifie dans la pratique ?

Diriger : Être exigeant envers le collaborateur et l’encourager, mettre en valeur ses prestations, prendre des décisions et assumer ses responsabilités, mettre en place pour le collaborateur des conditions-cadre qui lui permettent, d’une part d’atteindre les buts qui lui ont été fixés et d’autre part de se développer.

Former : Présenter correctement les tâches au collaborateur, l’instruire, lui transmettre les connaissances spécialisées nécessaires, et assurer cette démarche de façon suivie et avec une vision de l’avenir.

Coacher : Mettre le collaborateur en situation de pouvoir mobiliser son dynamisme (sa motivation intrinsèque), ses capacités et facultés intérieures ainsi que ses ressources inexploitées, et le soutenir dans cet effort.

Dans la pratique quotidienne de la direction, ces tâches peuvent se confondre et se mélanger, et c’est précisément cela qui peut mener à des malentendus et à une altération des rapports de confiance entre les cadres dirigeants et les collaborateurs.

Le rôle de direction est en général assez clair pour les collaborateurs. L’entreprise baigne dans une culture de la direction, qui façonne les supérieurs à son image. Les styles personnels de direction et les valeurs, adoptées par les supérieurs, qui s’en dégagent, ainsi que leur mise en œuvre dans la pratique quotidienne, peuvent être perçus de façon très différente par les collaborateurs.

La formation commence par l’introduction du nouveau collaborateur et par l’instruction qui lui est dispensée, et se poursuit avec l’élargissement et l’approfondissement permanent des connaissances, ainsi que par leur mise à jour régulière.

Quant au coaching, ce dont il s’agit, c’est d’aider à intérioriser les connaissances et le savoir qui ont été acquis, et de les intégrer réellement dans la pratique quotidienne. C’est cette tâche-là qui est la plus délicate pour un supérieur direct. Le succès d’un coaching dépend beaucoup de la solidité du rapport de confiance établi entre le coach et son « coaché ». Le coaching ne peut pas fournir de solutions « clés en mains » – c’est le collaborateur qui doit les élaborer de façon autonome et créatrice sur la base de son expérience et de ses connaissances. Il devient ainsi plus autonome. Il s’efforce de trouver lui-même des solutions et de les intégrer à sa pratique quotidienne. Il arrive trop fréquemment que des supérieurs, par ailleurs bien intentionnés, fournissent les solutions. La plupart du temps, celles-ci ne correspondent pas à la situation réelle et aux données personnelles des collaborateurs, et elles ne sont donc pas véritablement utiles. En plus, c’est alors tout un champ de développement potentiel qui échappe ainsi au collaborateur.

Les « coachings » réalisés « on the job » à l’initiative du supérieur direct sont le plus souvent sujets à caution, comme par exemple les visites accompagnées aux clients. Dans ces situations-là, les rôles sont souvent mélangés et confus. Le supérieur, qui dirige et qui évalue, endosse le rôle du coach. Pour le collaborateur, cela peut représenter une pression supplémentaire. Ce n’est pas simplement une tierce personne qui l’observe pendant que se déroule l’entretien et dont la présence influence son comportement. C’est bien plus que cela : c’est quelqu’un qui, sur la base de ces « instantanés » peu significatifs, peut influer sur sa situation dans l’entreprise, voire décider s’il y reste ou pas. C’est pourquoi il est très important, dans ce genre de démarche, de bien définir ensemble les rôles et de se mettre d’accord sur les buts d’une telle visite avant de l’entreprendre. On voit trop souvent le supérieur prendre à sa charge l’entretien : dès lors, la crédibilité que le client peut accorder au collaborateur est fortement diminuée, et le rapport de confiance entre eux est sérieusement mis à mal ! Une stricte répartition des rôles et une définition claire des buts avant la visite peuvent permettre d’éviter ce genre de confusion. À l’issue de la visite, le collaborateur devrait recevoir de son supérieur un feedback constructif, encourageant et étroitement lié aux thèmes abordés, qui lui servira à renforcer ses capacités et à reconnaître son potentiel d’amélioration et de développement.

Ce cas tiré de la pratique quotidienne démontre combien il est important que le cadre dirigeant soit toujours pleinement conscient de chacun des rôles qu’il assume. Cela implique qu’il doit d’abord intérioriser son rôle, ensuite communiquer clairement avec le collaborateur, informer suffisamment celui-ci et l’associer à la démarche. Cela renforce considérablement le rapport de confiance et la compréhension entre les différents niveaux hiérarchiques dans les tâches variées qu’ils ont à accomplir.

Il y a bien d’autres situations tirées de la pratique quotidienne qui pourraient servir à mettre ce thème en perspective. Dans cet article, mon but était avant tout de vous inciter à examiner votre propre pratique quotidienne. Je vous souhaite beaucoup de joie, de grands accomplissements et de nombreux succès !

Auteur : Susanne Zimmermann, Consultante chez Le Monde Economique et Directrice du cabinet CTC

Traduction de l’allemand : Hormoz Kéchavarz, administrateur / pédagogue, kechavarz@netplus.ch