Depuis de nombreuses années, on constate que des principes d’organisation innovants ont vu le jour : on peut citer le Lean Management, le Design Thinking ou encore la méthode Agile, sans compter toutes les propositions faites par des experts en conduite de projet qui frappent à la porte des entreprises de manière quasi continue. Pourtant, si on fait un bilan réaliste de la mise en place de ces propositions pourtant fort intéressantes, on constate que la majorité des entreprises à l’heure actuelle continue à adopter un mode de fonctionnement qui ne semble pas véritablement prendre en compte les mutations profondes de l’économie.

Tout d’abord, il faudrait penser « différemment » !

Ce n’est pas simple, car l’entreprise doit faire face à deux temporalités : la première, survivre et donc maintenir son niveau de production et d’organisation habituel tout en se donnant le temps de réfléchir à son évolution afin de rester compétitive et attentive aux évolutions sociales économiques. Ce positionnement questionne donc les peurs légitimes du dirigeant à « bouger » mais aussi la liberté qu’il se donne pour engendrer des modifications nécessaires dans la structure de son entreprise.

Pour illustrer ce phénomène on peut par exemple évoquer le passage de l’individuel au collectif. Il est intéressant de constater que la plupart des évolutions pour ne pas dire « révolutions » proviennent, en général, de la majorité issue d’un groupe social.

Or, ce principe est en contradiction avec la constitution « traditionnelle » de l’entreprise où les décisions viennent du haut, c’est-à-dire de la direction.

Mais, justement, les salariés qui sont en haut de la hiérarchie auront beaucoup de mal à faire bouger les lignes, par peur de perdre leur statut : c’est ce qui explique la relative immobilité des entreprises d’aujourd’hui. De plus, il est prouvé que faire changer des mentalités ou des habitudes bien installées est beaucoup plus compliqué que de modifier un simple processus de fabrication…

Le changement en entreprise ? Une nécessité rendue obligatoire par les évolutions actuelles

Aujourd’hui, dans les entreprises, il y a de plus en plus de salariés qui se posent véritablement la question du sens de leur implication professionnelle. C’est ainsi qu’on rencontre des cadres qui rêvent de devenir boulangers, des caissières qui se voient vivre en tant que relookeuses professionnelles ou encore, des techniciens qui souhaitent devenir propriétaires d’un restaurant…  Si cela n’est pas un problème en soi, cela le devient lorsque la proportion de ces personnes qui s’interrogent sur leur métier augmente. Et c’est le cas actuellement. Beaucoup de dirigeants sont conscients de ce phénomène et admettent qu’il faut transformer l’entreprise.

Par contre, la plupart sont incapables de savoir comment mettre en œuvre un changement qui apparaît pourtant nécessaire et même inévitable si l’on prend en compte l’évolution des mentalités mais aussi des réalités économiques. Si la direction n’arrive pas à se renouveler dans ses principes d’organisation, elle sera forcément rattrapée par la réalité à un moment ou à un autre mais avec, cette fois-ci, une obligation d’agir… plus durement !

On peut citer par exemple le cas de Microsoft qui est, dans les années 2000, le grand leader de l’informatique avec en particulier des logiciels de bureautique aussi connus que Word ou Excel. Son « business model » était basé sur les ventes par licence autrement dit, chaque fois qu’on installait un logiciel sur un ordinateur cela impliquait qu’on achetait obligatoirement une licence.

Mais, dans le même temps, un nouveau « business model » est apparu chez d’autres sociétés informatiques mais basé sur le fait d’utiliser des logiciels directement en ligne, par simple abonnement. Faisant la sourde oreille à cette nouvelle réalité, Microsoft a perdu beaucoup de parts de marché et le conseil d’administration a dû se résoudre à licencier son PDG…

Au fond, quelle est la résistance principale au changement dans l’entreprise ?

La réponse est finalement simple, c’est l’humain ! C’est un fait, pour changer, il faut remettre en question l’ordre établi et donc, beaucoup vont avoir peur de perdre leur place et leur position : ils vont donc freiner la mise en place de l’évolution.  

Par ailleurs, et avec une pointe d’humour, on pourrait aussi citer le fameux « principe de Peter » appelé aussi « principe d’incompétence » ! Nous renvoyons les lecteurs intéressés par ce concept au livre de Laurence J. Peter que l’on trouve facilement ! Plus concrètement, on peut évoquer le fait que le management reste essentiellement « taylorien », ce qui implique une vision très utilitariste des salariés de la part des dirigeants.

Cela ne facilite donc pas une évolution de l’entreprise qui s’appuierait justement sur un renouvellement du rôle des employés. On peut donc dire d’une certaine manière que le problème de la difficile transformation des entreprises repose essentiellement sur les représentations mentales des personnes.

Pour résoudre cet état de fait, il faudra donc adopter une solution en trois étapes : bien mettre à jour les modèles mentaux de chacun et accepter que ceux-ci soient étudiés. Ensuite, tester les conséquences engendrées par ces mêmes modèles afin de pouvoir, en quelque sorte, les trier et garder ceux qui sont efficients.  Enfin, recadrer ceux qui le nécessitent afin que les dirigeants qui les adopte puissent mieux prendre en compte la réalité concrète de l’entreprise et de sa nécessaire évolution.

Pour conclure, à travers cet article nous avons voulu montrer quelques raisons qui expliquent la lente voire difficile évolution des entreprises malgré une réalité économique et sociale qui semble s’accélérer dans son changement. Le frein principal est bien du domaine des représentations et des schémas mentaux : c’est donc, encore une fois, sur l’humain qu’il faudra agir en premier lieu avant de penser à la restructuration du fonctionnement de l’entreprise.

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