De nouvelles postures pour réussir la transformation numérique.

Les défis que les DSI ont à relever dans les prochaines années sont nombreux: intégrer les nouveaux usages numériques en transformant le SI, transformer le poste de travail des collaborateurs, réduire les coûts, profiter des opportunités qu’offre l’industrialisation des offres marché notamment dans le Cloud…

Derrière ces defis apparait en même temps une immense opportunité pour les équipes IT : devenir, enfin, ce Business Partner, ce conseiller que les Métiers attendent avec parfois une certaine impatience.

Et avec l’impatience, viennent l’incompréhension et même les conflits entre Directions Métiers et DSI, générés par une relation « client – fournisseur » qui n’est plus adaptée aux enjeux.

DSI, osez la rupture dans vos relations avec les métiers !

Une des clés essentielles pour pleinement tirer parti des apports de l’IT réside dans la forme et la qualité de la relation entre les Métiers et la DSI.

Il faut donc identifier et mettre en œuvre les actions qui vont permettre à la DSI de devenir un véritable partenaire des Métiers, jouant pleinement son rôle dans la stratégie de l’entreprise : création de nouveaux rôles d’interface, nouvelles méthodes projet, rapprochement de certaines fonctions, incubateurs d’innovation, cellules de développement rapide… Rares sont les entreprises qui ont réellement activé tous les leviers disponibles pour fluidifier la relation DSI – Métiers.

C’est donc une véritable transformation managériale et humaine qu’il faut engager, une transformation à piloter de manière coordonnée et déterminée pour parvenir au résultat attendu.

Quelques rôles clés à décliner et à intégrer dans l’organisation

Pour supprimer le mur Métiers-DSI il faut oser placer l’humain et le relationnel au cœur de valeurs qui intégrent les stratégies RH et managériale de l’entreprise.

Dans cette transformation humaine il faut considérer des rôles émanant de 4 grandes familles d’acteurs : l’Entreprise, la DSI (offreur de services), les Métiers (donneurs d’ordres), les Utilisateurs (B2B2E, les clients finaux utilisant les applications/offres/services).

Des rôles pour garantir l’apport de valeur IT

• -des Business Analysts pour améliorer la conception, dont l’apport attendu est l’équilibre optimal des solutions process/IT,
• -des Business process owners pour garantir la performance des processus, dont l’apport attendu est la pertinence des choix et tenue des résultats sur un process
• de bout en bout (KPI).

Des rôles pour intégrer la voix des utilisateurs dans la chaîne de valeur IT

• -des Key users pour incarner la «voix des utilisateurs», dont l’apport attendu est de valider le ressenti terrain poste / position de travail,
• -des Représentants user pour porter les attentes des utilisateurs, dont l’apport attendu est la définition du niveau cible de satisfaction utilisateurs et porteur du plan d’actions associé.

Des rôles pour garder le cap de l’alignement de l’IT avec l’entreprise

• -Des Client managers pour renforcer la proximité avec les Métiers, dont l’apport attendu est la concrétisation de la relation de confiance du partenariat Métier – DSI et la garantie de la prise en compte de la vue globale des enjeux Métiers,
• -Un Chef de projet solutions pour s’engager d’une seule voix auprès des Métiers, dont l’apport attendu est l’alignement besoin / solution tout au long du projet ; pertinence et rapidité des décisions ; contrôle des coûts,
• -L’Architecte d’Entreprise pour garantir l’alignement et la cohérence, dont l’apport attendu est alignement de la stratégie et des investissements IT avec les orientations stratégiques de l’entreprise ; cohérence et performance du SI.

Les valeurs relationnelles, vecteurs de performance de la DSI

De par la nature culturelle du changement à mener et du rôle clé que devront y tenir les managers opérationnels, la DRH doit être aux côtés de la DSI pour élaborer une stratégie adaptée.

De plus, la proximité entre Métiers et DSI ne peut exister que dans la perspective d’un processus continu sur le long terme. Une condition à respecter est de créer de façon volontariste des parcours transverses. Il faut favoriser les mobilités entre postes métiers et postes IT. La création de doubles compétences au niveau opérationnel (Business analysts, Architectes d’entreprise, Chefs de projet) et au niveau managérial est clé pour développer l’innovation et l’agilité et ainsi réussir la transformation numérique des entreprises.

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Quelques définitions/informations pour comprendre et aller plus loin :

• –DSI : Direction des Systèmes d’Information (SI), équipes IT dirigées par un DSI – directeur des systèmes d’information (ou CIO, Chief Information Officer).
• –Directions Métiers : direction marketing, direction RH, direction opérations, direction finances, direction commerciale, etc.
• -La transformation numérique est un processus continu d’innovation par lequel l’entreprise intègre à son business model l’ensemble des moyens technologiques conduisant à une évolution de son modèle opérationnel.
• -Le Cloud computing est un paradigme qui permet d’accéder depuis un réseau à un ensemble extensible et configurable de ressources partagées (physiques ou virtuelles) pouvant être administrées et provisionnées en libre-service et à la demande.

February 2016, Start&Dev team