Même ceux qui dénoncent le plus l’invasion d’anglicismes dans le champ discursif de l’économie et de la politique, en conviendront : on ne peut pas trouver un équivalent adéquat au mot anglais empowerment. Il faut l’utiliser tel quel, dans sa version originale. S’il n’est pas véritablement intraduisible, ce terme est très dur à rendre dans sa polysémie et surtout – dans la force de l’idée, voire de l’image, qu’il transmet. C’est, généralement dit, l’idée d’une puissance dont on s’empare avec autorité ou que l’on reçoit d’une source extérieure. Par l’énergie et le dynamisme qu’il possède en anglais, le terme empowerment est à la hauteur de l’idée qu’il véhicule.

Véritable défi, sa traduction en français n’a donné jusqu’alors que de piètres résultats qui, des néologismes maladroits tels que « capacitation » ou « autonomisation » aux longues formules explicatives du type d’« attribution de pouvoir », « obtention de pouvoir », « renforcement du pouvoir d’action », les supposés équivalents français peinent à reproduire, dans son authenticité, l’idée transmise par l’empowerment anglais. La plus réussie de ces traductions est probablement celle qui est la plus littérale : l’ « empouvoirment » (si ce n’est pas franchement « l’empuissancement ») mais même elle paraît bien lourdaude et caricaturale par rapport à l’original anglais. Ce n’est donc pas étonnant que l’on recourt si souvent à ce dernier.

Et, c’est vrai, on y recourt de plus en plus souvent – au terme lui-même mais surtout au concept qu’il désigne. De la politique à la médecine en passant par l’économie et le management, on attend désormais beaucoup de l’empowerment. Dans notre propos ici, nous nous pencherons notamment sur sa version managériale qui diffère légèrement de celle dans les autres champs de l’activité publique. En effet, alors que dans les autres domaines, l’empowerment est utilisé dans le sens d’une action visant à motiver des personnes socialement ou physiquement fragiles à se redresser (c’est l’idée, respectivement, en politique sociale, dans le discours des organisations mondiales de développement mais aussi en médecine), en management, le concept implique l’idée d’un partage, entre des collaborateurs déjà parfaitement motivés et compétents, des responsabilités et des prérogatives dans l’entreprise. Remarquons que, plus qu’un vecteur de simple motivation, dans le domaine du management l’empowerment est pensé au sens d’un élan de véritable inspiration qui s’empare des employés lors de l’accomplissement de la mission confiée.

Un leader inspirationnel pour la pratique de l’empowerment.

Dans l’empowerment, inspiration et pouvoir d’action semblent intimement liés. L’inspiration dans ce cas peut être vue comme un esprit de pouvoir que l’on reçoit, ensemble avec une haute conscience et une vision enthousiaste des responsabilités à prendre. Cet esprit de pouvoir, on peut l’obtenir soi-même ou le recevoir – c’est le plus souvent le cas en milieu entrepreneurial – par un responsable supérieur qui notamment répartit les tâches et confie les missions au sein de l’équipe de collaborateurs. Car l’empowerment en management est aussi et surtout cela – accorder de l’autonomie aux employés et élargir leur champ d’action. C’est de cette autonomie qu’est censée découler, chez le salarié, une volonté accrue de travailler, de créer plus librement, d’obtenir de bons résultats, d’être utile tant à soi-même qu’à l’entreprise. Tout cela contribue à réduire le stress sur le lieu du travail et à augmenter la productivité.

Le manager qui répartit les tâches est aussi celui qui veille au bon emploi de l’autonomie accordée, au respect des délais de l’accomplissement des tâches et aux résultats obtenus. Mais, étant le plus souvent au cœur de la fascinante aventure de l’empowerment, il doit être plus qu’un simple gérant et gardien de la discipline. On attendrait de lui d’être ce leader « inspirationnel » (d’après le terme nouvellement consacré) qui inspire, donne la vision, entraîne et imprime aux collaborateurs l’élan de créativité et la volonté de réussir. De gérant au sens traditionnel du terme, un tel manager devient pleinement un leader ainsi que, plus concrètement – un coach bienveillant, un mentor.

Mais pour ne pas décrire la politique d’empowerment des entreprises comme agissante à un niveau presque entièrement mental- psychique voire spirituel (puisqu’on parle d’inspiration !), rappelons les avantages très tangibles qui découlent d’une telle pratique. En effet, du fait du pouvoir et de la liberté d’action accordés aux salariés et surtout de la satisfaction et du sentiment de bien- être que ceux-ci perçoivent quand ils se savent aux commandes de leur propre activité, leur productivité s’accroît et l’entreprise connaît une hausse de son niveau de rentabilité.

Un type particulier d’empowerment managérial, pratiqué, quant à lui, essentiellement en milieu industriel, est le lean management. Appliqué pour la première fois au Japon dans les années 70, il se traduit avant tout par l’organisation quotidienne de réunions où les ouvriers, dotés d’une certaine autonomie et liberté d’action, présentent des rapports à leur responsable sur la manière dont s’est déroulée la journée de travail de la veille. Ils font des critiques et donnent des propositions pour améliorer et rendre encore plus efficace le processus de production.