Avec l’esprit résolutif qui règne en ce début d’année, j’avais envie de vous raconter l’histoire d’un groupe de dirigeants d’entreprises et d’institutions étatiques et sociales qui se sont rencontrés en novembre dernier. Ensemble, ils ont réfléchi aux modèles organisationnels et managériaux. Leurs inspirations offrent des pistes d’exploration et peut-être même des graines à cultiver pour amener de nouvelles énergies dans les objectifs 2016 de votre entreprise.

Ce mouvement a été initié par Jean-Yves Mercier, professeur MBA à l’Université de Genève et Yvan Constantin et François Barras de la Maison des Equilibres. « Nous avons pris de la hauteur dans un cadre idyllique à Vercorin dans le Valais pour faciliter les réflexions, l’ouverture et les partages sur « comment chacun s’y prend et aimerait s’y prendre pour amener des nouvelles idées dans le management et le leadership, » explique Yvan.

Les participants ont répondu présents parce que le thème les touche particulièrement et comme beaucoup de précurseurs, ils rencontrent des obstacles structurels et des résistances au niveau humain qui font qu’ils se sentent parfois seuls dans leur quête. Depuis deux ans à la tête d’une importante fondation lausannoise, Mirabelle* se sentait démunie et découragée de ne pas voir de progrès dans son projet d’emmener l’institution qu’elle dirige vers une organisation apprenante. En effet, elle aimerait que chacun devienne de plus en plus autonome et responsable, tout en ayant du plaisir à le faire. Utopie ou nouvelle réalité possible ?

Vision et frustrations partagées par Alain*, directeur d’une succursale bancaire à Genève. « Je suis constamment absorbé par le quotidien, dès lors la prise de recul nécessaire à amener certains changements est rarement possible. » Son objectif est de ramener une notion de sens dans le travail pour mobiliser ses collaborateurs. Cela passe par la création de projets au profit d’une vision. Mission intéressante dans un secteur en pleine mutation.

Intelligence collective, self-leadership, entreprise libérée, méthodologies agiles, nouvelle gouvernance sont les termes sur les lèvres de dirigeants qui pensent à l’avenir. « Il y a un mouvement pour plus de responsabilité des collaborateurs, moins de contraintes dans les structures et un leadership partagé, » explique Jean-Yves Mercier qui a initié un module de self-leadership dans le cursus du MBA de l’Université de Genève.

Ces réflexions vont bon train parce que face à la complexité grandissante dans le monde et donc dans les entreprises, il n’est plus possible d’envisager une seule solution à un problème donné, mais une gamme de solutions. Ce n’est plus le chef qui décide de la solution et qui demande à toute une pyramide de personnes de la mettre en œuvre. Les solutions proviennent dès lors de différents niveaux hiérarchiques, de différents secteurs de l’entreprise et de différentes personnes. C’est ce qu’on appelle l’émergence d’un champ génératif de créativité par la mobilisation d’intelligences collectives.

Le rôle du CEO est donc amené à changer. En effet, la lecture des tableaux de bord et la prise de décision en fonction uniquement des chiffres ne sont plus au cœur de son activité. Il/elle devient un(e) chef(fe) d’orchestre qui sait mettre en avant les talents de chacun au bon moment, qui sait utiliser au maximum ses capacités interpersonnelles et qui dédie la majorité de son temps à écouter, guider et soutenir. Ce changement demande donc du développement personnel, des talents de communication et une faculté au lâcher-prise.

Comme le relève l’un des dirigeants du groupe, CEO d’une PME romande, lorsqu’on sait qu’aujourd’hui seuls 20% des employés d’une entreprise, selon les études de l’institut Gallup, sont auto-motivés, l’un des véritables défis qui s’impose à toute organisation est de libérer l’énergie de ces 80% partiellement impliqués.

Forte des réflexions de ces dirigeants, j’imagine quelles pourraient être trois résolutions fortes des entreprises qui désirent se joindre au mouvement :

#1 Le plaisir au centre des préoccupations

Est-ce que mes collaborateurs ont du plaisir dans leur travail ? Sont-ils heureux, impliqués et en bonne santé ? Comment puis-je ramener le plaisir au centre des activités de mon groupe ou de mon organisation ? Et si je mettais cela comme priorité au même titre que mes objectifs financiers ?

#2 L’équilibre global

Nous vivons dans un monde hyper connecté où plus que jamais les répercussions de nos actes sont grandes. Avec ce contexte et enjeux à l’esprit, est-ce que j’ose avoir une vision plus large de l’impact de mon entreprise ? Est-ce que mes actions contribuent à restaurer un équilibre dans le monde ou au contraire continuent à créer un écart entre ceux qui ont et ceux qui manquent ?

#3 L’engagement personnel

Si je pouvais apporter ma touche personnelle à l’entreprise, quelle serait-elle ? Quelle serait une première étape dans cette direction ? Et, au fond, qu’est-ce qui m’empêche de l’exécuter tout de suite en 2016 ?

A l’instar des dirigeants réunis, l’histoire et les structures des entreprises ou institutions ne changeront pas en un jour, mais une chose est sure : Nous vivons des changements de plus en plus rapides et nécessaires, une complexité grandissante qui amène de la visibilité à court terme et on observe un haut pourcentage de désengagement des employés.

Le futur tend donc vers des ajustements qui demandent de remettre le plaisir, la recherche d’équilibre et la flexibilité au cœur des stratégies de toute organisation. A l’image de la nature, l’écosystème dont nous faisons partie est en recherche d’équilibre. En 2016, engageons-nous donc à avoir conscience de notre pouvoir personnel, notre impact et notre responsabilité.

*prénoms d’emprunt