Par Karim Keita

INTRODUCTION

La transformation est un phénomène qui tend  à crisper les managers. Quand doit-on se transformer ? Pourquoi se transformer ? En quoi se transformer ? Comment se transformer ? Autant de questions légitimes qui n’ont pas de réponses faciles. Au final, chaque manager agit un peu au feeling, en fonction de son rapport au risque, de son expérience, de sa culture d’entreprise, du comportement de ses concurrents, etc

Il y a ceux qui sont obsédés par la transformation, par peur d’être décrochés de leur marché, et surinvestissent dans les nouvelles technologies, les nouveaux modèles de management, les nouveaux collaborateurs …. Ceux qui pratiquent la transformation au quotidien, par de petites remises en cause de leurs comportements ou de leurs façons de voir les choses, qui au final génèrent de grands changements. Ceux qui refusent de voir que le monde autour d’eux se transforme, et qu’eux-mêmes devraient s’adapter plutôt que reproduire des schémas de pensée et d’action de moins en moins pertinents…

Dans tous les cas, la transformation demeure une étape normale dans l’évolution de toute organisation. Une entreprise est un système vivant, évolutif, en interaction constante avec son environnement, qui est lui-même mutable. Les pathologies naissent précisément d’une incapacité à s’adapter à un changement significatif de contexte.

Transformer son entreprise implique donc de dépassionner la thématique du changement, en considérant celui-ci comme le processus naturel et vertueux par lequel toute organisation développe sa maturité, garantit sa continuité et améliore sa performance.

4 grandes typologies de causes sont à l’origine de ce macro-processus de transformation :

• Le déclin, qui force l’entreprise à se réinventer
• La crise, qui peut stimuler ses ressources d’adaptation et la faire évoluer
• Une opportunité de marché, qui l’incitera à modifier son business model pour tirer profit de la situation
• Une stratégie à moyen-long terme de transition organisationnelle, décidée et planifiée par la Direction Générale et/ou les Actionnaires

CRISE

La thérapie spirituelle du Reiki enseigne que nous réagissons aux  événements inattendus et malvenus qui se présentent – licenciement, mutation soudaine, baisse du niveau de vie – en nous opposant d’abord violemment au changement, générant au passage de fortes émotions négatives. Avec le temps, nous pensons avoir surmonté la crise, alors que nous avons juste enfoui cette négativité au fond de nous-même, intoxiquant durablement notre psychisme et notre physiologie.

Le Reiki enseigne que le bon réflexe est d’affronter la perturbation avec calme et sérénité, et mettre à profit cette prise de recul pour remettre en cause certaines de nos attitudes ou modes de pensée qui pourraient être à l’origine de la manifestation de la crise.

Se remettre en cause

On pourrait penser que, dans le monde professionnel, une telle résilience se retrouve principalement dans les grandes entreprises, à l’histoire longue. Or ce sont plutôt les jeunes sociétés, GAFA incluses, qui se montrent les mieux disposées à la remise en question. Regardez les multinationales pétrolières : malgré les crises économiques et environnementales à répétition, elles n’ont guère fait évoluer leur modèle ni leur culture d’entreprise. Too big to change… A contrario, une entreprise comme Amazon a continuellement fait bouger ses lignes manageriales et entreprenariales, de manière à être capable de se positionner sur toute une diversité de segments de marché, de la vente en ligne de livres ou de textile, à la commercialisation de web services, ou bien encore à l’offre de video à la demande. Cette « plasticité » est un atout pour amortir les multiples crises que ce géant doit affronter depuis plusieurs années : accusations de fraude fiscale, de dumping, de commercialisation de produits antisémites….

Le seul risque de crise liée à la réputation d’une marque peut d’ailleurs justifier qu’une entreprise adopte un modèle d’organisation suffisamment souple pour absorber le « bad buzz » et retourner l’opinion publique dans un sens plus favorable. La génération des Millenials, particulièrement revendicatrice et experte en réseaux sociaux, a compris qu’elle détenait un pouvoir de pression considérable sur des entreprises toujours plus soucieuses de recruter des talents et de rajeunir leur clientèle. Leurs cibles de prédilection sont précisément ces entreprises un peu trop sûres d’elles, murées dans leurs convictions et peu concernées par les nouveaux enjeux de responsabilité sociétale et environnementale.

Face à ces multiples menaces de déstabilisation, les sociétés doivent être capables de lâcher prise, provisoirement, pour ne pas sur-réagir.  Une réponse disproportionnée ou inopportune vis-à-vis d’une situation de crise a beaucoup de chances d’ouvrir de nouveaux fronts et d’affaiblir encore davantage l’organisation. Lâcher-prise permet de mieux « sentir » les problèmes de fond, et, par là, de s’attaquer aux causes, plutôt que combattre les symptômes.

Aller à l’essentiel

Les crises présentent ainsi une vertu majeure : obliger les entreprises à se recentrer sur l’essentiel.

En phase de croisière, les organisations sont enclines à se disperser. Les tentations de diversification sont plus grandes, parce que l’entreprise est en confiance et dispose de ressources pour investir. Le sentiment de confort rend naturellement moins vigilant par rapport aux risques inhérents au « business as usual » : recrutement moins exigeant, management plus permissif, gestion du client moins contrôlée….

Quand la crise survient, l’entreprise n’a plus d’autre choix que de se repolariser sur ses fondamentaux : processus Métiers critiques, collaborateurs-clé, ADN de la marque, activités à forte valeur ajoutée, clients grands comptes…

Un peu comme une maladie aigue, utile à notre santé physiologique puisqu’elle permet d’expulser les microbes, la crise permet à l’entreprise d’identifier naturellement les facteurs problématiques de l’organisation ou du marché, les zones de faiblesse chroniques, les « parasites » du système, et de réagir vigoureusement pour les liquider (licenciements d’éléments improductifs, fermeture de sites non profitables, abandon d’activités non rentables…).

Cette capacité de réaction rapide n’est possible que si l’organisation cultive une certaine agilité au niveau de ses processus. Ces derniers devront en effet être réadaptés en fonction des enjeux de transformation. Un exercice ardu si l’entreprise ne les a préalablement pas précisément cartographiés, ou s’ils s’avèrent complexes.

Et c’est là tout l’enjeu de la transformation : faire levier sur la complexité, en se concentrant sur le fondamental, pour renouer avec une certaine simplicité (apparente), gage de régénération. Les crises, en un certain sens, sont des catalyseurs de changement, qui, simultanément, révèlent les points faibles des organisations et les stimulent à les résorber ou les éliminer.

Devenir résilient

Par cette aptitude à surmonter les crises en s’attaquant aux causes-racines, les entreprises acquièrent une qualité très appréciable actuellement : la résilience.

Cliniquement parlant, la résilience est une disposition psychologique qui permet à un individu de se remettre d’un choc émotionnel violent et de se reconstruire de manière à ne plus souffrir de ce traumatisme. Faire son deuil, en quelque sorte. Transposé au monde de l’entreprise, cette caractéristique est un atout certain pour la transformation, puisqu’elle implique d’affronter lucidement ses faiblesses et d’accepter d’abandonner ses anciens schémas de pensée ou de comportement dans l’objectif de mieux s’harmoniser avec de nouveaux paramètres de marché.

On pourrait même dire que, dans un monde continuellement instable, la résilience devrait être la finalité de la transformation. Autrement dit, la valeur ajoutée principale de la transformation, c’est la mise en place d’un système de Management capable de s’adapter à tout changement de situation, aussi brutal qu’il soit.

Dans cette perspective, la crise devient salutaire, puisque l’entreprise en ressort plus forte.

C’est d’ailleurs pour cette raison qu’il est utile parfois de provoquer ces crises, pour qu’elles agissent en fait comme un vaccin. Soit en incorporant un facteur de crise dans la société (gel de salaires, obsolescence technologique, perte volontaire d’un grand compte). Soit en simulant des scenarii de crise, grâce à des logiciels permettant de visualiser les impacts de décisions ou d’évènements affectant les ressources ou les processus de l’entreprise.

En fin de compte, c’est bien de développement durable dont il s’agit ici. Surmonter des crises par la transformation, c’est faire acte de durabilité. Parce que l’entreprise aura pris conscience de la nécessité de s’adapter à son environnement, tant interne qu’externe, plutôt que de résister obstinément au changement. Et c’est justement cela, le secret de la grande santé…

Volet 1/4

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